放大
缩小
全文复制
上一篇
1984年，杜泽桦与五个年轻人共同筹资一万多元，开办了“南海联安乡联邦（个体）藤家具厂”。那时的他怎么也不会想到，这个小小的藤家具厂，日后竟成为了大名鼎鼎的联邦集团。
26岁就参加过中国第一期经理厂长培训班的杜泽桦，了解很多国外先进的管理经验，对企业管理有自己的一套。联邦创立之初，他参照国外的《公司法》，与其他合伙人签订了“六君子协议”，这份充满了现代经济观念的合同，比中国的企业法整整早了11年。1992年，身为公司董事长、总经理的杜泽桦提出“民选总经理”的思路，即公司董事会推荐四个候选人，由公司30多名中高层人员无记名投票，得票最高的担任总经理，三年一届。在当时中国民企普遍盛行家族制的大背景下，联邦的“股份制”，不仅开创性地为创业团队成长为领导团队提供了经验，也为后来的职业经理人制度出台打下了基础。
1986年，联邦开发出了第一套融汇中西文化的原木家具，拉开了品牌建设的序幕。当时，还没有多少人能洞察到品牌对于企业的价值，杜泽桦却以超前的眼光开始了品牌的缔造。
对联邦来说，1992年可以说是腾飞之年。这一年“联邦椅”诞生，被誉为“中国家具史上中国传统家具向现代家具过渡的里程碑”。“全国家具设计大赛”，又为其进军全国市场创造了契机。对于这次转折，杜泽桦告诉本刊记者，其最大的收获在于联邦确定了家具行业核心竞争力的来源——设计、营销、品牌、形象识别……而这些新鲜的名词对当时大部分的企业管理者来说，都闻所未闻。
联邦的发展并不一帆风顺。2001年，杜泽桦的企业出现了创业以来第一次亏损。表面上看，这次亏损仅仅是一些经营措施的失误，但实际上潜藏着致命的病因。杜泽桦开始重新思考，认为要在三个核心问题上求解：一是追求自主品牌和原创设计，提升“中国制造”的品质；二是理顺股东和职业经理人的关系，建立现代企业制度；三是在国际化的坐标体系里，立足中国、走向世界。
可以说，联邦的二次创业是改革开放中一个具有代表性的案例。民营经济的初期发展，实际上是靠资本等生产要素的投入实现的，随着土地资源日益匮乏、劳动力成本上涨以及全球经济一体化导致的市场波动加剧，这种增长方式已经难以为继。如何从单纯追求速度向质效并举转变，是中国民营企业面临的共同难题。
“未来联邦的发展还要坚持在这三个核心问题上的突破。”杜泽桦直言不讳，“因为在全球化资源配置的前提下，偏安一隅者注定不能谋求天下。”
杜泽桦认为，在改革开放中，走国际化道路并不仅仅是一个开拓市场和盈利的问题，而是中国优秀企业如何长期持续增长的战略问题。事实也证明联邦走国际化道路是正确选择。如今，联邦花费了14年建立起的大市场体系，遍及世界90多个国家和地区，海外业务量已经占公司业务总量的1/3。
