媒体与智库融合路径与机理研究

    移动互联网时代，媒体与智库“美妙的融合”，使二者都发生了变化。作为国内第一家“媒体型智库”，瞭望智库的创新探索为很多传统媒体提供了一条可参考的转型路径，也为一些传统智库机构转向“新型智库”提供了模式借鉴和工具箱。

    在移动阅读的冲击及“逼迫”下，一些传统媒体尝试引入智库特征和能力，以在深度上获取持续的影响力和话语权。同样由于移动互联网的影响，智库甚至学者个体的意见表达不再对媒体有强依赖，一些智库IP具备了媒体的特征。

    在移动互联网这一公共介质和传播空间，媒体与智库正在发生“美妙的融合”。这一融合过程中，媒体和智库的定义都在深刻变化。

    脱胎于媒体机构的瞭望智库是国内第一家媒体型智库，同时具备智库型媒体的所有能力，其显性能力包括：成为国家高端智库，与新华社国家高端智库公共政策研究中心同构，专业研究团队逐步壮大；有内部刊物《瞭望研报》和机制化的报送通道；有闭门圆桌会议、公开论坛、智库课题、数据产品等智库产品线；有网站、两微一端，其中“瞭望智库”微信公众号关注粉丝已超过210万，稳居智库机构第一号；与《财经国家周刊》同体运行，有新闻出版的相关资质和采编能力。

    瞭望智库正在建设媒体与智库融合的隐性能力——“新华社大数据新型智库云”。这个“云”可以用“三库一平台”来概括：专家数据库、知识数据库、成果数据库和在线研究协作平台。随着技术平台的推进，瞭望智库的这一隐性能力有望演变成为核心能力。

    从提出“智库型媒体+媒体型智库”到“媒体与智库的融合体”，瞭望智库走过4年多时间，非常感谢新华社和瞭望周刊社的扶持和领导，感谢各界朋友的帮助与支持，感谢同事们的共同努力，让瞭望智库能够不断创新前行，不断获得决策部门、市场层面的认可，也开始获得国际上的承认，2016年宾夕法尼亚大学将瞭望智库列入“亚洲大国智库60强”。

    瞭望智库创新探索的价值在于，作为国内第一家“媒体型智库”，为很多传统媒体提供了一条可参考的转型路径，尤其是大量部委、协会办的媒体，具备这种转型的资源与动能；也为一些传统智库机构转向“新型智库”提供了模式借鉴和工具箱。本文尝试通过客观性描述，来讨论媒体与智库转型融合的路径与难点、突围模式、阻力机制、可能性陷阱。

    2012年《财经国家周刊》样本截面

    2009年12月28日，《财经国家周刊》创刊，海外媒体认为这是新华社抢占财经领域话语权的一个标志事件。几乎同一时间，市场影响力很大的《财经》杂志一分为二，原核心团队创办《新世纪》（后更名为《财新》），财经传媒市场的竞争更为激烈。

    《财经国家周刊》隶属瞭望周刊社，此前的2009年7月，由瞭望周刊社与珠海格力电器合资组建瞭望全媒体传播有限公司（以下简称“瞭望全媒体”），注册资本5000万元，承接《财经国家周刊》的经营权。

    《财经国家周刊》在“血统正宗”和“天花板低”的角色切换中，积极介入市场化竞争，探索“主流政经新闻的市场化传播”，至2013年取得两个标志性绩效：一是瞭望全媒体于2012年当年打平赢利，当年收入已能够支撑100多名员工的所有运营开支；二是2013年7月入围国家新闻出版广电总局评定的“百强报刊”，成为创刊时间最短的全国报刊百强。

    但此时，《财经国家周刊》团队已感受到来自移动阅读的巨大冲击：传统广告收入占全年全部收入的50%以上，但传统媒体广告额已开始整体性下滑；传统媒体优秀员工离职潮开始出现，单一的“内容为王”模式受到员工质疑；传统新闻期刊发行量遇到天花板，发行与零售渠道呈现快速萎缩趋势。

    也就是说，传统模式下一路狂奔创业的《财经国家周刊》，当时已现难以持续发展的风险预期。

    再放大一层观察，《财经国家周刊》与当时的许多媒体机构具有相似的同构性：具有传统发稿、网络发稿、电视产品生产的不同生产线；各新闻类产品分属于不同的生产主体，不同主体间各自生产运营，一体化打通的探索还在规划层面；在移动互联网冲击下，影响力与经营收入已显现实质性萎缩。

    “期刊”与“智库”的重新定义

    移动互联网的快速发展，对新闻周刊和智库这两种业态均带来巨大的冲击，研究这两种业态的新定义、新模型，是我们推进创新转型的理论起点。

    首先，“新闻周刊”这一深度报道与舆论引导的媒体业态，其定义正在发生根本性变化。新的主流新闻期刊平台，必然会向深度内容生产与分享、高端读者数据交互、在线调研分享合作、全球话语互动设计等领域递进延伸。

    其次，“智库”这一在西方早已非常成熟的业态模型，也正在经受移动互联网的冲击，智库已不再是精英研究、圆桌会议的代名词，在移动互联网的背景之下，智库的定义与模式正在向数据库分享、在线研究协作、虚拟研究院、在线决策支持、公共政策众创等转变。

    “期刊”与“智库”两种业态在移动互联网背景下的新定义交集，就是我们想探索的“媒体型智库+智库型媒体”。  

    这种交集下的融合探索在学术出版、知识数据库等领域早已开始，典型的如国外的励讯集团，国内的知网、万方、超星、人大数媒等。而在深度新闻报道、政策研究与决策支持这个领域，瞭望智库的探索则是具开创意义的，就是我们最早借鉴和学习的英国《经济学人》，也没有很高效的移动互联网解决方案。

    蔡名照同志到任新华社社长之后，肯定瞭望探索“媒体型智库+智库型媒体”的转型方向，给了我们团队很大的鼓舞与信心。

    第一家“媒体型智库”的研发及模型修正

    2012年，团队确定以英国《经济学人》“一刊一智库”模式为原型参照，打造“财经国家周刊－瞭望智库”一体化模型，并在此后对“新闻期刊”“智库”两种业态的新定义、新模型不断进行修正：

    第一，2013年，参照“经济学人信息部”，创立“瞭望智库事业部”，启动“课题制”和“研究－采编”流程，推进采编为中心转为研究课题为中心，并将课题研究作为新闻周刊全媒体“中央厨房”的逻辑起点。

    第二，2013年、2014年，构建移动互联网“流量池”，试图重建广告收入模式。成立财经媒体首家自媒体联盟“犀牛联盟”，并培育旗下微信公众号群。此后提出“数据媒体”概念并尝试构建城市研究的数据媒体。

    第三，2014年，尝试“打通垂直”，组建不同行业的智库事业部，并尝试吸引资本联合创办“国家城市评论”，试图构建第一个垂直领域的全媒体业态。

    第四，2014年，创办《瞭望研报》，获得中办和新华社批准后开始向中办提供研究型内部稿件，初步构建起瞭望智库的高端影响力通道和内部研究型产品线。 

    第五，2014年，将瞭望智库与《财经国家周刊》在品牌上剥离，瞭望智库成为瞭望周刊社一个独立板块，与《财经国家周刊》并列，但双方在人员、办公、采编流程等方面仍然一体化运作。

    第六，2015年，建立全媒体一体化发稿流程，打破原有杂志编辑部和新媒体编辑部分离发稿的格局，推进采编研一体化的标准流程建设，全力打造“新媒体端”，营造在互联网空间的品牌存在，构建IP影响力。

    第七，2015年，在深入研究国外智库发展趋势的基础上，提出“在线智库”概念，在新华社大力支持下形成“新华社大数据新型智库云”项目规划，成功申报中宣部融合发展新增项目，打造数据底座，推动智库研究工具箱“上云端”。

    第八，解决高端智库“公益研究”与“服务市场”的关系问题。按照采编与经营两分开的总体原则，公益性课题研究由新华社国家高端智库公共政策研究中心承接；横向课题、服务市场的产品线则由瞭望智库承接。这一设计对位于“采编经营两分开”，较好对应了上级部门要求。

    在上述探索的基础上，团队不断研发并培育对位“媒体型智库＋智库型媒体”的产品线，在服务中央决策和服务市场需求方面持续发力，瞭望智库接连获得中央领导同志的批示肯定，获得良好社会效益；在经济效益方面，2016年和2017年连续实现较高利润，为进一步的发展储备了“粮草”。

    接入新华社“大平台”的各种尝试

    瞭望智库要获得实质性进步，避免成为“小老树”，必须对接“全社一盘棋”，接入新华社生态系统。“新华社十三五规划”的推出及一系列改革措施，使得这种对接成为可能。同时由于传统思维冲撞和利益格局的不同，一些对接暂时还在摸索与推进阶段。

    以下“切口”下实现了有效对接：一是瞭望智库成为“新华社大数据新型智库云”的具体承接单位，项目推进后，瞭望有可能为全社贡献一个专家库、知识库共享的新型平台，成为新华社生态系统的组成部分，成为新华社各部门、各垂直领域智库研究的工具箱；二是新华社国家高端智库获批之后，瞭望挂牌“国家高端智库公共政策研究中心”，瞭望智库是具体承接机构。

    以下“切口”获得了社领导的批示支持，但因各种原因暂时搁置：在新华社客户端开设一级栏目“智库”频道，暂没有实质性推进；在深圳组建“公共政策研究院”（暂名），成为新华社高端智库公共政策的研究基地，由于多种原因中途搁置。

    以下“切口”没有对接成功：团队试图将瞭望智库重点研究成果“导流”为新华社内参，为中央决策提供服务，但因为瞭望周刊社和瞭望智库本身具有一定的经营属性，采编与经营必须完全物理隔离，致这一对接无法实现。此后，瞭望智库转而自建高端报送渠道，扩展高端影响力，目前已成为中办、国办信赖的报送点，并且经中办和新华社批准，开辟了直报决策部门的内部通信线路。

    随着新华社整体生态和大平台的创新发展，瞭望智库对接“新华社”一定可以不断推进。

    创新转型存在的“软阻力”归纳

    创新与转型肯定不会一帆风顺，而是会遇到各种阻力，“不作为不干事”“流程繁琐复杂”等现实状况，也在一定程度上开始困扰媒体机构和研究机构。

    以下罗列的“软阻力”，传统媒体转型创新过程中一般会遇到：

    第一，内部流程打通难。瞭望智库将杂志发稿与课题研究、新媒体发稿打通流程，并计入考核之后，约1/2甚至更多的编辑记者感到不适应，通过各种方式进行软抵制。

    第二，利益割据打破难。不同部门大都抱有一些“小利益”“小算盘”，真正将流程透明化、标准化之后，最先受到影响的是员工的个人利益（甚至一些员工提出影响了他们个人的“时间福利”），内部改革因此受到不同程度的软对抗。

    第三，知识结构对位难。如果内部员工不懂课题研究，可以直接淘汰；如果领导层，包括上一级领导、管理部门的领导知识结构不对位，或者缺少对创新转型的理解，则容易导致互相抱怨等摩擦与内生损耗。

    第四，产品生产转型难。产品线设计出来容易，但是要经过一系列的人员、流程、市场检验等的痛苦磨合，才有可能培育成功。如在“打通垂直行业”方面，2014年瞭望智库创建“国家城市评论”产品线，并签定好融资合同，总社领导也签字批准了融资与创办方案。但出于业务平衡考虑，这一产品线被移交给另外的部门，后由于对垂直产品的理解不同、创新环境不同，最终导致此例“打通垂直”的探索搁置，非常遗憾。

    第五，激励机制设计难。在没有股权激励的背景下，团队曾经尝试设计“准合伙人制”，即管理层可以按不同层级按点分红，但没有推进实施。后来管理层加大项目执行的考核与激励力度，才避免了一部分优秀人才的流失，但项目激励的方式长时间存在争议。

    第六，正常流程审批难。目前传统机构内的报批事项越来越细，有时一项审批会拖上几个月甚至更长的时间，容易导致员工信心和激情的流失。一般应鼓励事权的划分，一级负责一级的事情，如果所有事项都要经过层层审批，势必导致责任感的逐步弱化，形成执行文化，而不是创新文化。

    第七，外部环境优化难。几年前，尽管中央高度支持主流媒体的融合创新，但外部舆论一直在唱衰传统媒体，偏激者甚至认为“传统媒体一定会走向死亡”，致使留住优秀人才越来越难。

    培育既懂传媒又懂智库的专业化团队

    破解转型的各种硬阻力、软阻力，最管用的办法，就是以产品为导向，尽快通过内部培养、外部引进的方式培育出一支专业化团队，让他们成为创新转型的“核心驱动力”。

    对专业化团队的培养和“新旧置换”，可以说是瞭望智库转型创新过程中重点中的重点。瞭望智库经过新旧转换后的人力资源结构如下：

    专业研究团队。在内部按研究员、副研究员、助理研究员、研究秘书等职级进行薪酬体系、考核体系再造，并且对研究型产品标准化，以产品为导向不断磨练团队的专业研究能力。（在整个团队中目前占比20%）

    新媒体团队。新媒体端口十分重要，网站、官方微信、微博、海外移动社交平台端口以及新媒体的视觉生动化（平面、视频）团队，旗帜鲜明地以新媒体为流程再造的核心。对新媒体团队的重视和培养，使得“瞭望智库”官方微信号两年时间突破200万粉丝，“财经国家周刊”官方微信号也接近100万粉丝。（在整个团队中目前占比20%）

    运营团队。传统的广告销售人员从接近20人到目前只剩下3个人，以研究产品销售、论坛产品规划与执行等为拉力，智库型运营团队逐步又回升至接近20人，这个过程用了将近3年时间，从优秀的内容人员中培养运营骨干，是其转型成功的关键。（在整个团队中目前占比不到20%）

    传统采编团队。这支团队一直处于萎缩过程中，我们面临着非常痛苦的问题，比如“到底如何保留记者队伍”“如何解决传统编辑与研究员的收入差距”等。经过“博弈”后的结果是：调查型记者人数减少较多，但保留住了骨干记者队伍；在提升核心编辑的薪酬之后基本保留了一支专业编辑团队。（在整个团队中目前占比约15%）

    技术与数据团队。这个技术团队的主要任务是与技术建设单位合作，共同研发“智库云平台”。这一过程中，我们逐步引入数据人员，研发数据产品并建设专业数据库。技术与数据团队是新型智库中的必选项，但也是最难点。（在整个团队中目前占比约15%）

    其他约10%，是党务、行政、财务、传统发行部门的人员。

    人力资源重构的关键点，是坚决以需求和产品为导向，以新的生产流程为配置平台。如果没有需求的拉动，就无法设计激励制度。

    对“转型陷阱”的几点开放式讨论

    创新转型4年多时间，瞭望智库初步获得国家决策部门和市场的双认可，被认为是国内第一家媒体型智库的创新典型，其智库本身的能力也在快速提升。瞭望智库在课题研究、成果报送不断增多的同时，新媒体端的影响力也越来越强，有效重构出影响决策、影响舆论的双向通道，发挥出主流媒体的关键性影响力。

    但纵观转型创新，只能说目前行至中途，难言成功。这里试图讨论转型创新中存在的几个致命性陷阱，供同仁批评指正：

    “增量创新”有其一定的合理性，往往成为启动改革时的优先选项，但随着创新转型的深入，这一模式容易形成内生性冲突

    瞭望智库就是典型的增量创新，即瞭望原有的“基本盘”不动。随着“增量”的不断增大，与“存量”之间的内生性冲突开始出现：内部资源分配、提拔机会分配均可能成为导火索。因此在创新转型时，“先行先试”肯定是好的方法论，但到了创新转型的一定阶段，则需要全员动员，启动全流程再造，这样才有可能确保创新转型的全面成功。

    创新转型生态系统的建设，不仅需要顶层设计、技术平台建设、业务流程重构，也需要培育创新文化生态

    创新文化生态是什么？最重要的是鼓励创新的软环境。2016年蔡名照同志亲自主持召开新华社历史上第一个创新工作会议，就是想在全社倡导创新文化、加快创新进度。

    在传统机构中，有两个方面的问题需要重视：一是部分同志不学习、不习惯新的知识框架，在内心深处进行抵触；二是用老的知识框架、发展框架、监管框架来套新的创新业态，造成大量“软冲突”，比如瞭望智库重构资源包和产品包的过程中，就一度被指责为“挖新坑填旧洞”。这里没有谁对谁错的问题，而是创新文化生态没有形成的必然结果，这种“软冲突”，容易挫伤创新者的积极性。

    形成科学合理的激励制度，是推进创新转型必过的一个关口，也是最难的一个关口

    对于体制外员工：瞭望智库在组织业态上具有高级合伙人企业的相应特征，在没有员工持股的情况下，建议可参照律师事务所、会计所的做法，推行“准合伙人制度”，准合伙人有依据公司制度按点数分红的权益，但不享受股权；依据国有文化企业深化改革的新的政策，适时探索放开股权激励，尽最大努力留住优秀人才。

    对于体制内员工：在完成绩效考核的前提下，可给创新管理者一定的分配权，而不能处处按机关单位的方式来考核企业管理者；在干部选择和职级提升方面，适当向创新者倾斜。

    附文一：                                        媒体转型智库的关键设计

    什么样的媒体可以向智库转型？大体可分为以下几类：中央级的媒体机构；部委机关报、刊、出版社；行业协会主管主办的报刊；在行业或区域有着高端影响力的媒体组织；有一定权威影响力的学术期刊等。

    目前，上述几类媒体中，大部分出现了经营收入下滑，一些甚至出现生存危机，当然也不排除一些媒体凭借部委的行政征订、变相补贴等仍然衣食无忧，但一般较难阻止其品牌影响力的下降趋势。

    通过前述对瞭望智库转型路径的分析，一家媒体要想转型为“媒体型智库”，以下关键步骤需要扎实推进：

    与上级管理层充分沟通并获取支持。由于有着一定资源的传统媒体基本处于体制内，受到编制、预算等的严格管理，而向智库转型前期需要一定的财力、人力注入，尤其是在人力资源匹配上，需要上级主管部门的充分信任和授权。瞭望智库能够取得创新突破，就与瞭望周刊社党委书记、总编辑姬斌的支持密不可分。

    智库产品线的研发与运营。没有产品，就不可能有智库机理的形成。产品线的研发可以先从内部研讨会起步，逐步发展成为公开论坛、课题承接、项目咨询、数据产品运营等。如果所在部门有相应的权威性，则考虑研发内部报送产品。

    对原有新闻类产品的升级迭代。传播能力是媒体型智库的重要能力，随着智库产品线的形成，可对原有纸媒进行改版升级，突出其权威性和研究属性。在互联网端口，一般不建议自搞APP，但需要对网站功能进行更新，并且重点打造有行业影响力的官方微信、官方微博。

    要建设有实用价值的数据库，形成数据资产的累积机制。每家媒体的形态和资源不同，数据库的建设不尽相同，但较为普遍的规律是结合移动采编技术平台，建设有自身特点的权威专家库、文献资料数据库、稿件数据库等，并且可以实现与专家、读者在移动场景下的交互。

    升级和完善制度体系。以推进采编经营“两分开、两加强”为逻辑基础，对原有的人力与薪酬、财务流程、采编流程、课题研究、考核激励、“三重一大”决策、日常接待、采购、合同审批与管理、用车等各项制度进行全面升级完善，制度要规范，避免出现程序性错误，防止内部腐败，又要起到正向激励的作用，引导形成“有为文化”。

    附文二：                               传统智库亟需冲破发展与转型瓶颈

    传统的研究机构普遍面临的问题是：内生发展动力不足，激励制度不到位；内部割据严重，学术山头错综复杂，数据和资源不能很好共享；优秀人才留不住、进不来，逆淘汰现象无法根治。在一些传统智库，一些研究人员在单位混日子，在外面接项目挣外快，个人日子过得快活，单位的日子则不死不活。

    中央鼓励发展新型智库、高端智库，这个“新型与高端”怎么搞？如果传统的研究机构有一个创新、创业型的“一把手”，就可以考虑从以下几个方面升级：

    导入产品思维，升级产品体系。将任务思维转换成产品思维，任何一项产出都是一件产品，优化和形成有核心优势的产品，淘汰“双无产品”（无社会效益、无经济效益），最终形成有独特定位、核心优势的产品链。

    建设技术与数据平台。通过技术平台建设，要把研究机构的显性知识（数据、资料、研究成果）全部数据化、产权化，并把隐性知识（研究过程中的思考与讨论、创新性的设想与规划）尽可能数据化保留。要实现数据库建设与内部流程性平台建设的一体化，保护机构的数据资产，并实现研究过程的可追溯、可查询，保障最终产品的质量与政治安全。

    优化与完善制度文化。要在国家和主管部门的制度框架下，形成细化的课题研究制度、考核与激励制度、审批审核流程等。好的制度体系能让优秀的人才留下来，也能将混日子的人改造出来。如前述，好的制度还要将流程漏洞、潜在腐败堵住，让研究人员通过创新和努力获取有尊严的收益。

    优化上报渠道和品牌传播通道。固化和加强上报渠道建设，可考虑建设和做强做大官方微信，优化网站功能。同时可匹配相关激励制度，鼓励研究人员多出成果。建立公开稿件的安全生产流程，确保不出现技术差错和政治差错。对于一些大型研究机构，在深入研究可行性的基础上，可通过行政手段或其他方式将所在大部门内部的期刊、出版社等整合过来。

    建设一支团队最为关键的是，通过制度设计和机制创新，让最优秀的人留下来，并且有良好的环境与实力吸引外面的优秀人才进来，让他们在待遇、社会认可等方面有更多的获得感。

    （作者系瞭望周刊社党委常委、瞭望智库董事长兼总裁、《财经国家周刊》执行总编辑、新华社国家高端智库公共政策研究中心常务副主任，国家社科基金战略研究专项《“一带一路”倡议对外传播与话语体系建设研究》首席专家）

    责任编辑：冷  梅