戴蒙，率摩根大通杀出血路

    金融巨头们纷纷倒下，无疑让2008年秋天的华尔街提前进入了严冬。然而，摩根大通公司却是个例外。在首席执行官杰米·戴蒙的率领下，摩根大通不仅经受住了次贷危机的考验，更成为这场金融风暴中的一个赢家。继几个月前收购了美国第五大投行贝尔斯登之后，它近日又将全美最大的储蓄机构——华盛顿互惠银行的大部分业务纳入麾下。 

    一个电话挽救摩根大通 

    坐在纽约公园大道8号楼办公室里，杰米·戴蒙为自己在两年前做的决定感到骄傲。因为眼下这一切绝非运气使然，它归功于一个正确的判断。他被誉为“当代最睿智的银行家”，热衷的智力游戏是阅读财务报表，在数据中寻找隐藏的秘密。 

    2006年秋，次级抵押债券市场正呈现一片繁荣之势，花旗银行和美林公司仍在狂热地开展次级贷款业务，但戴蒙已敏锐地洞察其危险的迹象。当年10月，在对其零售银行的一次常规月度业务总结中，戴蒙发现次级贷款的逾期付款现象正愈演愈烈。 

    戴蒙有一种不详的预感，他立刻拿起电话。另一端是摩根大通证券产品主管威廉·金，当时他正在非洲的卢旺达度假。电话中戴蒙急促的声音令金久久难忘：“我要提醒你留心次级贷款业务，我们要把这些产品都卖掉。我见过这样的事情，它会有大麻烦。” 

    在摩根大通的发展历程中，戴蒙给威廉·金打的这通电话无疑具有重大意义，因为这标志着摩根大通一个显著的战略转移，它从此开始大幅度削减持有的次级抵押债券。 

    在华尔街的众多银行家中，戴蒙无疑是最受瞩目、最受人追捧、又最令人惧怕的一个。当年他曾追随华尔街传奇人物桑迪·威尔一手建立了花旗金融帝国，后来又戏剧性地和威尔反目，并于1998年离开了花旗。但银行业是他生命中不可或缺的一部分，在沉寂一年多之后，他决定东山再起。在很短的时间内，戴蒙就成功地改造了病入膏肓的美一银行，之后他又促成了美一银行与摩根大通的合并。2006年1月1日，戴蒙正式出任摩根大通CEO。 

    好团队能避开“炸弹” 

    “在每个行业，总会有某些大公司获得成功，而别的公司则不会。”戴蒙说他在这次金融风暴中的成功，并非因为自己决策的英明，关键在于他拥有一支能战斗的“特种部队”——风险管理团队。 

    正是这支“特种部队”，和戴蒙一起从浩如烟海的数据中发现了问题，然后迅速控制了风险。当然，这同时也意味着他们通过痛苦的抉择，放弃了一部分市场。那时，从表面上看，摩根大通似乎暂时输给了对手，但戴蒙告诫下属“绝不跟风，笑在最后才是考验一个团队过硬与否的标准”。戴蒙一直认为，带出一支好团队是成功的保障。事实证明，戴蒙带出的是“华尔街最好的一支团队”。 

    摩根大通执行委员会共有15名成员，他们有的是戴蒙长期的忠实追随者，有的是摩根大通的功勋员工，还有的是戴蒙从外面“挖”来的高手。入围者是否名校出身，是否拥有一份光鲜的履历，这些都不是戴蒙关心的。要想成为戴蒙团队的一员，必须经受得住他反复、严峻的“考验”——你是否能坚定地维护自己正确的立场。 

    摩根大通48楼的会议室，被戴蒙称为最重要的“决策地”。他的“15人团队”定期召开会议，通常一开就是一整天，会议气氛就像“罗马论坛”，激烈的争辩常常延续到深夜。戴蒙很喜欢倾听这些争辩，当属下提出的意见有足够的说服力时，他愿意改变自己原来的观点。 

    摩根大通的企业责任主管比尔·戴利介绍说：“戴蒙会突然抛出诸如‘这么蠢的主意是谁想出来的？’这样一句话。然后，大家就会提醒他‘这是你自己想出来的！’”戴利曾在克林顿政府时期出任过商务部长，他说：“第一次参加摩根大通的会议时，我大吃一惊。大家都在挑战他（戴蒙）的权威，和他争论，说他错了。我在克林顿的内阁会议上从未见过这样的场景。” 

    大量详尽的报告是每次讨论的内容，也是戴蒙在决策过程中依赖的一个重要因素。仅在今年前6个月，摩根大通信用卡部门提交的“行政管理报告”就厚达1000页。 

    就是在这样的讨论中，这支团队发现了次级贷业务中那些有问题的数据。数据显示这些业务存有极大风险，不管它看似多么有利可图，他们都会毫不犹豫地避开这种对手们追捧的产品。事后，戴蒙说：“在这次危机中，每个竞争对手都争着去抢购那些产品，而我们则仅仅充当了旁观者。” 

    这些风险产品被称为“结构性投资工具”，即在次级贷业务链中，由银行设立但不计入其账内的各种按揭贷款、信用卡贷款及其他债券业务。它是隐藏在次贷危机中的一颗“炸弹”，正是它后来给几乎所有的银行带来了灾难性后果。 

    “50亿美元的损失已经够小的了” 

    戴蒙说摩根大通能避免这次危机，首先要感谢公司投行业务联席主管史蒂夫·布莱克和比尔·温特斯，是他俩一直对“结构性投资工具”这颗隐藏的“炸弹”持有警觉。 

    早在2004年，摩根大通收购美一银行时，布莱克和温特斯就发现了公司持有后者价值80亿美元的“结构性投资工具”产品。当时，两人坚持要把这些产品卖掉，但戴蒙开始并不赞成，他认为既然银行客户如此热衷于购买“结构性投资工具”，那就应该将它们保留。布莱克和温特斯坚持认为“没有必要为了这点微薄的利润而冒大风险”，他们最终说服了戴蒙。 

    现在看来，这无疑是极有先见之明的一个举动：花旗集团在去年年底不得不将580亿美元的“结构性投资工具”计入自己的资产负债表，而摩根大通则化险为夷。 

    放弃美一银行的“结构性投资工具”产品只是一次热身，对戴蒙来说，更重要的决策在于，他后来放弃了次级贷抵押债券。他曾给远在非洲的证券产品主管威廉·金打了那个重要的电话。2006年底，摩根大通开始大刀阔斧地削减次级债券资产，并及时出售了超过120亿美元的次级抵押债券。 

    戴蒙的决定“无疑是激进的”，因为他放弃的是当时华尔街增幅最大的业务。“我们的员工想知道为何我们突然变得如此保守。”布莱克回忆说，“和竞争对手比起来，摩根大通一时显得有些弱势。在固定收益承销业务方面，我们的排名从2005年的第三名跌到了第六名，主要原因就是我们退出了次级贷业务市场。”但最终，这一大胆举措使戴蒙成了“华尔街真正的英雄”。 

    今年春天，当美联储需要一个强大的机构来接手倒闭的贝尔斯登时，摩根大通成为他们最好的选择。戴蒙几乎没有为这笔交易付钱：贝尔斯登账户上的115亿美元抵消了收购费用。此外，摩根大通还从贝尔斯登那里继承了150亿美元的业务以及那栋价值20亿美元的办公大楼。 

    半年之后，戴蒙的机会伴随美国金融动荡再度降临。岌岌可危的华盛顿互惠银行，因不堪次贷危机的重负而倒闭。摩根大通借机收购了华盛顿互惠银行大部分业务，从而超越花旗集团成为美国最大的零售银行。 

    “覆巢之下无完卵”，摩根大通自然也不可避免地受到了这场金融风波的冲击。从2007年7月次贷危机爆发至今，摩根大通共损失了大约50亿美元。不过，与竞争对手花旗集团损失的330亿美元相比，“摩根大通的损失已经够小的了”。