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从集体小厂到国内家电第一厂家，海尔主要是抓住了改革开放的机会；从中国名牌到世界名牌，张瑞敏决心大刀阔斧“再造海尔”
本刊记者 谢 湘 发自青岛
张瑞敏，共和国的同龄人。海尔，改革开放30年中成长起来的民族企业。张瑞敏和海尔的过去与未来，某种意义上也折射出中国当代企业家和民族企业的发展与命运。
在美国金融危机波及全球，中国企业出口受挫，民族品牌屡遭并购的背景下，久未在媒体露面的张瑞敏接受了本刊独家专访。他说：全球化战略的道路崎岖坎坷，但却是中国民族企业的唯一出路。
永远“自以为非”
1984年，海尔是亏空147万元的集体小厂。2007年，海尔全球营业额达到1180亿元，连续6年居“中国最有价值品牌”榜首。这个奇迹的背后，隐含着怎样的成功秘诀？张瑞敏说，其实既简单又艰难——就是永远能够自我否定，越成功就越要“自以为非”，而不是“自以为是”。
上世纪90年代初，国内家电市场异常红火，海尔跻身全国首届十大驰名商标，一张海尔冰箱票在厂门口被卖到1000多元。张瑞敏却冷静地提出：“每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机。要想常胜不衰，只有学‘不死鸟’，自我革新，再赢一次。” 于是，在光卖冰箱就能挣大钱的时候，海尔率先打破单一产品模式，进军洗衣机、空调、电视等家电市场；在成为中国家电第一品牌，很多人看来可以高枕无忧的时候，海尔又提出打造世界名牌，率先启动全球化战略，把工厂办到了美国。
这么多年，张瑞敏养成了习惯，越是在海尔发展非常顺利的时候，越是别人都说海尔已经很好了的时候，他就越在思考，下一步的挑战在哪里？下一步的困难在什么地方？他相信，市场和体育赛场一样，所有的第一名都是被自己打败的。
在大家都感觉良好的时候，还要“自以为非”，挑毛病找困难，张瑞敏也时常感到很困惑。“你可能找不准下一步的方向，你会受到很多的质疑。特别是理想中的正确结果还没有出现之前，你要承受很多压力，这个努力的过程很痛苦。”
要么成为世界名牌，要么死掉
2000年3月，海尔美国电冰箱工厂在美国南卡罗来纳州开姆顿市正式投入生产。建厂后3年内，海尔在美国的年销售额增长了8倍，达到2.5亿美元。2007年，海尔美国的销售额达到6.5亿美元。截至2006年底，海尔是美国市场最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜厂商，分别占据美国50%、20%和60%的市场份额，也是美国第三大空调厂商，占据20%的市场份额。
2005年底，海尔正式启动全球化品牌战略，引来不少质疑和非议。有人怀疑海尔是否具备了走向世界的实力，还不如在国内发展，或者到农村去；有人提出国际化应该通过并购等成本更低的方式实现。张瑞敏却坚定地说，打造世界名牌是海尔没有选择的选择。在全球化市场中，企业只有两类：食肉的和食草的，后者迟早要被前者吞掉。可口可乐的老板来中国考察市场，就对身边人提出：“为什么不让门口卖茶叶蛋的老太太，也卖可口可乐？”跨国企业的触角已然伸向全球每个角落。从美国到欧洲到亚洲，从城市到郊区到农村，无论在哪里，海尔都会遇到惠尔普、西门子、菲利浦这样的跨国企业，竞争无从躲避。选择只有两个：要么成为世界名牌，要么死路一条。
在利润薄如刀刃的全球家电市场，面对几十年、甚至上百年发展历史的国际级竞争对手，后来居上又谈何容易？张瑞敏曾在美国的商场里与客户沟通。“喜欢海尔的产品吗？”“还不错。”“认可吗？”“认可。”“会买吗？”“不会。”“为什么？”“因为GE啊、惠尔普啊这些牌子，从我奶奶辈就开始用了，为什么要相信海尔？”这就是海尔面对的困境。打造品牌没有捷径可走，必须千方百计赢得客户的心。在美国，海尔从接受新事物相对较快的学生冰箱市场切入，目前占有率已达50%，居第一位。
今天的海尔，全球销售网络遍布160多个国家，拥有61个贸易公司、8个设计研发中心、29个制造工厂和16个工业园。当国内很多企业因为出口放缓而备受压力甚至濒临倒闭时，海尔在美国的工厂，已经在为当地市场生产附加值较高的产品，弥补了出口减少的损失。
打造世界名牌的路还很长，但理想从来都很坚定。张瑞敏这样描述海尔的世界名牌战略：“有一天，当你无论走到全世界哪个地方，人们都会说：海尔，我知道，这是一个著名的品牌。这就够了。”
脱胎换骨“再造海尔”
与世界一流的企业竞争，需要打造世界一流的企业。在张瑞敏看来，海尔过去的成功，不是因为企业本身很优秀，而是因为抓住了改革开放的机会。现在要走向全球市场了，就必须从企业自身入手，对流程、组织和人才管理进行大刀阔斧的改革，“再造”一个海尔。全面重塑，脱胎换骨！
谈及“再造”以来的进展，张瑞敏并不讳言困难重重。最大的难点在于改变人的观念。过去海尔高速发展，有很多成功案例，甚至被国外商学院当成教学案例。很多人都认为，海尔只要按照过去成功的办法做下去就行了，让人们放弃过去被证明是成功的做法，并非易事。张瑞敏亲自为集团的高层进行战略理念上的培训辅导，集团整体也进行自上而下的逐级辅导。
在吸收日本和欧美企业管理精髓的基础上，海尔推行“人单合一”的全新管理模式。单，狭义上是定单；广义上是目标。即企业为每个员工创造一个特定的环境，使其在这个空间里有创新的价值；每个人和自己的工作目标，都能一一对应结合；每个人变成一个小的经营体，既相对独立又目标明确。为数万人的企业建立这样精细的管理流程，工程之艰巨可想而知。
流程再造、组织再造、人的再造，张瑞敏把自己定位成“造钟师”。他要把海尔打造成一部精密的机器，依靠一套有效的机制，使企业能够有序有效地运转，在正确的时间做出正确的决策。他不希望再做“报时人”，靠少数人的感觉，带领企业抓住机遇。他很欣赏管理大师德鲁克的话：“真正管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”因为一切已经有条不紊。
从小池塘游向大海
作为共和国的同龄人，张瑞敏身上有种特殊的使命感和责任感。“文革”前在中学接受的爱国教育和忠诚教育，对于一个少年来讲，一生影响都很大。“文革”中在社会最基层的经历，曾使他很困惑，也给他很多思考。那段“从下往上看”的经历，时时告诫着今天的张瑞敏，不要去做那些从前自己被管理时，认为很荒唐可笑的事。
改革开放30年，给张瑞敏和许多中国企业家创造了难得的发展机遇。他说：“没有改革开放这个温度，再好的鸡蛋也孵不出小鸡儿来。”但今后的30年，将是一个更大的挑战。“做得好，就把前30年改革开放的成果发扬光大；做不成，就会前功尽弃，重归于零。”对过去，张瑞敏心怀感激，但过去的都已经过去，未来任重道远。
10年前，美国《财富》杂志曾撰文报道《中国海尔的威力》，高度肯定海尔成绩的同时，评价她仍是“小池塘中的大鱼。”这句评价一直记在张瑞敏心里。他深知，在经济全球化的大潮中，不可能再有安享小池塘美景的幸福时光，要么游向大海，要么被淹没、被吃掉。
张瑞敏和海尔，早就确立了海一样宏伟的目标，所以，能够敞开海一样宽阔的胸怀。这胸怀，包容了从小池塘游向大海所经历的痛苦和艰难；这胸怀，承载着有朝一日领略大海无限风光的光荣与梦想！
