本报讯  降本增效是企业精益改善永恒的主题，近年来，中国南方电网有限责任公司超高压输电公司大理局（以下简称“大理局”）经过实践探索，建立“1234”可控成本精益管理模式，加强预算执行过程管控，规范成本核算，优化成本结构，提升劳动生产率。

　　一个组织，强化领导：一是成立“可控成本管控工作组”，分管局领导担任组长，各部门负责人为成员，负责制定可控成本管控工作方案，组织开展过程管控，研究解决相关问题；采用“季度+N”的会议模式，每季度召开一次工作组全体会议，结合实际优化调整管控策略；根据需要召开专题会议，解决管控工作中出现的问题，确保工作有序高效推进。分类制定生产性和非生产性成本差异化管控策略，足额保障安全生产和重点工程投入，大力支持改革创新投入，从严控制管理性费用。

　　两项策划、统筹全局：一是项目策划：统筹策划项目的立项、实施及结算各环节，建立项目储备库并按期梳理。严格执行各专业领域的项目管理办法及准入条件，落实专业管理职责，严格按照成本管控策略开展生产修理、创新、数字化、管理创新等成本项目的立项审查工作。二是资金策划：“钱随项目走”，根据项目实施进度制定资金支出进度；“钱推项目走”，以资金支出进度推动项目实施进度。每月资金计划准确率均在98%以上，节约了相关财务费用。

　　三个抓手、紧盯关键：一是抓关键人：抓部门领导、项目负责人及预算管理人员。根据各自分管的业务及预算，进行业务工作的研究和分析。二是抓关键点：紧盯项目立项、实施、完工、入账关键节点。项目管理中心根据业务需要编制各项目实施计划表，抓好过程管控。三是抓进度管控：建立通报机制，抓实过程管控。项目管理中心对项目执行情况实行“周管控、月通报、季考核”，提升成本开支的均衡性。

　　四项检查、持续优化：检查预算编制的准确性、立项的科学性、实施计划的周密性、费用发生的合理性。对修理、材料、低值易耗品等费用三年发生数进行分析，对异常变化的查明原因，对实施效果不明显的取消项目；开展差旅退票费等小项成本分析，通过分析退票频次和原因，推动部门工作进一步合理安排，真正做到大项成本挖潜力，小项成本树意识。（尹兴林）