“11月咱队计划掘进201米，实际完成223.1米，超进尺22.1米。工长，那这个月就有增量分红吧？”“必须有！”

　　这段对话中的工长名叫张军瑞，是山西长治漳村矿综掘二队（以下简称“综掘二队”）生产一工段工长。去年11月，张军瑞所在班组掘进66排，累计掘进超3.9米。因当月作业期间瓦斯高、煤墙松软、地质构造复杂等不可抗力因素过多，一工段在3个生产班中超进尺最少，精益分仅有10250分，分红8727元。不言而喻，超进尺越多的班组，获得的分红奖励就越多。

　　增量分红是漳村矿通过“班组合伙人”机制， 在队组推行生产承包责任制，按照“定、控、算、改”开展班组生产任务核算工作，并签订作业承包责任书的一种绩效奖励方式。其中，超出计划产生的效益由煤矿拨出专项资金进行奖励。

　　漳村矿是潞安集团“班组合伙人”机制的试点，综掘二队又是漳村矿增量分红的首批试点。没有前车之鉴，分红奖励如何分配？哪些人可以得到奖励？难题摆在了综掘二队面前。

　　综合考量后，综掘二队决定让直接产生生产效益的生产班组拿大头，占分红比例65%，剩下的检修班组、辅助工段、活动激励占比依次为15%、10%、10% 。“通过比进尺、比正规循环率、比工效、比额外消耗等，最后综合各项指标进行排名，用良性竞争促进班组产生增量效益，到月底进行增量分红。运行数月来，效果十分明显。”综掘二队队长丁磊说。

　　为了激活每个员工的工作积极性，综掘二队结合“班组合伙人”和队组实际，经过一段时间的摸索和修正，将队组权力下放至各工段班组长，班组长可以根据工作难易度、辛苦度、技术性等多项指标，对每个人的工作完成情况进行精益分等分数的分配。也有班组长主动放弃高系数，将自己多得的精益分分摊给工人。但不论哪种方法，都是为了确保安全，促进生产，更体现出班组长权力的灵活性和自主性。

　　班组分值都是日清日结，并由队组最后把关，每个人的分红因出勤率、工作技术各异而有所不同，形成了多劳多得、少劳少得、不劳不得的激励机制。队组和班组、班组与员工之间也因此构建起市场运行管理和评价体系，打破了“大锅饭”现象。

　　不过，漳村矿生产队组的地面人员因为不生产，就没有精益分，因此不参与增量分红。但为了政策公平、制度合理，漳村矿专门开设了员工讲精益活动，无论井下员工还是地面员工，只要有好点子、好经验、好方法，对安全、生产、经营、管理、创新有提升和帮助，一样能得精益分。

　　最终，漳村矿用精益理念指导“算账”文化，从总预算到总工期再到总费用，进而分解到生产、通风、排水等具体业务板块，再由职工分区承包负责，实现了明确责任、义务细化、层层落实、件件到人。同时，利用算账牌板，公示每旬、每月的工作完成情况，用最直观的方式解读工作、反映问题、寻找解决办法，提升了工作效率。

　　漳村矿通过大账小账一起盘，盘清了账目；制度流程一起上，明确了责任；横向纵向一起找，找出了差距；物质精神一起用，激发了干劲；方法效果一起要，强化了执行；当前长远一起增，增添了效益。靠具体实践，用数字说话，以结果论“英雄”，漳村矿通过“算账”破难题，为企业转型发展注入了更多活力。

　　（作者供职于山西潞安化工集团漳村煤矿）