中国能建全面总结成功“走出去”经验

　　12月10日，在中国能建召开的“国际业务优先发展推进会”上，分别来自设计、工程、装备等不同业务板块的10家企业总结交流了“走出去”的成功经验。他们积极转变思想观念，将优先发展国际业务上升到战略高度，不断完善组织架构和国际项目管理体系，大力培养人才队伍，在跨国经营中取得了不俗成绩，为其他单位大力推进国际业务优先发展提供了有益借鉴。

　　观念转变是前提

　　“要成功走出去，必须解放思想，转变观念。”葛洲坝国际总经理陈晓华说。葛洲坝集团涉足国际业务之初，由于观念落后、体制不顺和经验不足，国际业务长期在低谷徘徊。2006年，葛洲坝集团成立葛洲坝国际，作为国际业务的龙头公司、窗口公司和管理公司，积极解放思想、转变观念，引导全员上下深刻理解“走出去”是顺应全球经济一体化的必然选择，在思想上完成了“要我走出去”到“我要走出去”的转变，葛洲坝集团各子分公司投身国际业务的热情和人气空前高涨。七年来，葛洲坝国际的业务产值年均增长46.8%，市场触角延伸到了亚洲、非洲、南美洲、大洋洲、中东欧等80多个国家和地区，海外分支机构达到52个。

　　华北电力设计院工程有限公司（简称“华北院”）董事长刘朝安认为，观念转变要用战略来引领。华北院“走出去”较早，起点也比较高，海外工程总承包业务走在了同业前列。如何使全院干部、职工适应国际业务的开发，一直是华北院面临的主要问题之一。在国内电力市场形势较好的情况下，技术人员对承揽海外总承包项目持怀疑态度，执行海外工程的各部门协作效率低下。华北院利用“十二五”发展战略与规划编制契机，统一了广大干部员工的思想认识：发展国际业务是战略发展的需要，各部门协同作战方能实现国际业务长期快速发展。

　　广东省电力设计院（简称“广东院”）在全院树立国际市场意识，推行国际文化理念，企业发展和职工精神面貌随之焕然一新，带动了经营理念的更新和经营管理水平的提高。该院现已在越南、孟加拉、印尼和土耳其等地设立了驻外机构，在大湄公河次区域、南亚及东欧等区域配备了总代表……上述10家单位能在国际市场上取得长足成绩，关键在于迅速转变思想观念，深刻认识到国际业务的重要性和必要性。

　　政策支持是关键

　　根据“走出去”的成功经验，发展国际业务必须有配套政策支持，包括组织机构、人员配备、薪酬制度和福利待遇等。优先发展国际业务，就是对国际业务“高看一眼，厚爱一分”，将国际业务切实摆在企业可持续发展的重要战略地位，加强领导、政策保证、主动谋划、科学发展。

　　葛洲坝集团为发展国际业务，采取了将葛洲坝国际总部迁到北京、指定集团的副总经理直接管理、高薪招聘人才、解决在京人员住房、户口等一系列支持政策。北京电力设备总厂为充分利用北京中关村科技创新的人才集聚效应和金融街总部经济的信息集聚效应，将海外事业部迁址到中关村区域。

　　中南电力设计院（简称“中南院”）多年来一直坚持“走出去”战略不动摇，并建立了与国际业务发展相适应的经营管理体系和组织架构，集中优势资源组建国际工程公司，建立健全经营业绩考核机制，将国际业务优秀人才优先提拔到领导岗位和重要岗位工作。在“国内是根本，国外是出路”的经营理念引领下，走进5大洲的20多个国家。

　　广东火电工程总公司（简称“广东火电”）意识到改变传统的管理机制和管理结构是提升企业国际竞争力首要条件，迅速成立国际工程公司，由总公司副总经理分管，在骨干管理人员的配备上给予倾斜和支持政策，通过制定有针对性的绩效管理制度，激发了员工走出海外，参与项目开发和管理的热情。

　　人才队伍是基础

　　“一支具有综合能力的国际人才队伍是国际业务不断发展壮大的根基所在。”广东院院长罗必雄说。广东院在国际人才的引进及培养上不惜血本，拥有包括新加坡、日本、澳大利亚、越南等多个国家的国际人才，并从企业内外部发掘培养国际业务骨干，满足了国际业务发展的需要。

　　“用人之道在于借力。干工程和管理工程是我们的强项，但经营工程是我们的弱项。因此，对于巴基斯坦尼勒姆—杰勒姆水电工程的合同、法律、税收等经营人才，我们聘请了相应的国际职业人员担任，不妒忌他们的高工资、高福利，坚持整体效益优先，责、权、利明晰，达到了预期的效果。” 葛洲坝新疆工程局有限公司（简称“新工局”）总经理邓银启告诉记者。尼勒姆—杰勒姆水电工程由新工局承建，是目前中国承包商承建的国外最大水电工程。

　　天津电力建设公司（简称“天津电建”）则多措并举推进人才队伍建设，一方面在国内加快与培训机构的合作，选派优秀人员赴葛洲坝国际等“走出去”先进企业挂职锻炼。另一方面坚持让海外公司员工在本部与项目部之间定期轮岗，没有海外经验的领导干部逐步分批到海外项目部轮岗锻炼。此外，还组建外语讲师团，营造外语学习氛围，中高层领导每周碰头会坚持使用一定比例的英语，努力克服语言障碍，取得良好效果。

　　项目管理是根本

　　“国外的业主习惯用事实说话，做海外项目，业绩很重要，特别是在建项目的组织与管理更重要。”这是东北电力第一工程公司总结十几年开拓海外市场得出的结论。“严格履约，信守承诺是企业在海外生存的生命线，也是企业持续发展的基石。” 

　　据葛洲坝集团第一工程有限公司介绍，要保证顺利履约，一定要重视过程控制，特别是进度管理、成本控制。当项目出现问题，试图通过高层沟通去解决，通过“一揽子”方案去解决，难度极大。葛洲坝国际在过程控制方面积累了成熟经验：坚持“一国一策、一点一策”的项目管理方针，认真做好总部管理策划和项目实施策划，并通过规范信息报表体系、项目巡查、月度例会、项目经理回国述职等一系列制度，确保了对所有在建项目的全过程动态监控，促进了项目顺利履约。

　　风险防控是项目管理的另一项重要内容，广东火电采取风险事先防范和过程控制相结合的原则，制定了投标期实行早期策划和早期风险评估制度，在源头上减少风险；项目执行期实施“全计划管理制度”和成本“闭环”管理制度，以合同管理为主线，计划细化到每个环节，按节点锁定成本；潜在项目执行预启动制度，以降低工期风险。中南院则在明确项目全流程管控的基础上，建立了风险管理信息系统。

　　与制度相比，多元文化的融合、文明施工和宽松的外围环境及国际人文关怀同样重要，邓银启告诉记者。企业要可持续地“走出去”，都需要主动融入当地文化，承担起社会责任，为地方经济的发展作出贡献。

　　决定企业成功“走出去”的因素有很多，中国能建10家企业的经验表明，只有切实转变思想观念，不断提高认识水平，合理安排政策支持，提升国际经营能力，稳妥推进人才建设，不断加强项目管控，矢志不渝、坚定不移，“走出去”的道路必定越来越宽。