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（本文刊发于《中国经济周刊》2019年第20期）
麦德龙中国也卖了！
10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份，多点成为麦德龙中国的技术合作伙伴。未来麦德龙中国将继续以“麦德龙”品牌保持独立经营。
从复星国际、腾讯、阿里、大润发、苏宁到永辉，在寻觅了多个买家后，麦德龙最终花落物美。
耐人寻味的是，麦德龙为什么最终选择了物美？物美花巨资控股麦德龙又为了什么？在外资零售巨头纷纷“卖身”中国买家之后，中国零售业的格局是否会重新排座次呢？
麦德龙从欧洲第二到顶不住的尴尬
“经过仔细评估后，我们选择与物美集团和多点建立合作伙伴关系，这两家公司是麦德龙值得信赖和尊重的合作伙伴，他们和麦德龙秉持相同的价值观，可以带来大量的资源和专长，并承诺在麦德龙中国以往的成绩和足迹基础上谋求发展。” 麦德龙集团首席执行官奥拉夫·科赫(Olaf Koch)如是回应出售中国业务。
1996年，麦德龙正式进入中国，在上海市普陀区开出第一家店。
彼时，来自德国的麦德龙，带着“欧洲第二、全球第三零售批发超市集团”的光环走进中国市场。和家乐福、沃尔玛不同的是，麦德龙采用的是综合性现购自运(Cash & Carry)的方式。
“现购自运”区别于传统的批发购物，让顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走，被认为是一种自助式批发业态。相比一般的超市，麦德龙的卖场要更大，像一个巨大的仓储车间，各类商品被整整齐齐地码在储物货架上。
店面面积的要求使得麦德龙的选址往往在远离城市中心的地方，加上麦德龙采取了独特的会员制，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费。这一切都让中国消费者不习惯。
入华24年，麦德龙平均每年拓店不到5家，麦德龙中国只有95家门店，和其他遍地开花的外资商超相比，发展缓慢的麦德龙显得异常尴尬，资料显示，麦德龙在中国2018年营业收入为30.3亿美元，净利润不到3000万美元。
联商网高级顾问王国平对《中国经济周刊》表示，仓储会员店适合在经济发达地区，下沉市场需要能够灵活调整。“麦德龙一套模式打天下，没有适应中国的实际情况。麦德龙中国权限有限，而总部对于中国市场又不够敏感，直接导致中国市场反应缓慢，很多问题长期存在且未改善。相对于其他外资企业，麦德龙扩张缓慢，销售额不够大又进一步影响采购议价能力，虽然后期想提速，但是已经错过了黄金期。” 王国平表示。
物美百亿人民币收购值不值？
此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元，据称在交易完成后，物美集团将最终在合资公司持股80%，而麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入。
如果80%的股份全部是现金交易，那么交易金额大约是15亿欧元，折合人民币约119亿元，相对于家乐福中国以作价60亿元人民币的价格卖给苏宁易购，物美收购麦德龙中国显然要贵出不少。
对此，物美集团对《中国经济周刊》表示：“这次竞标是严谨和公正的，历时很长，竞争激烈。物美和多点的组合认真参加了每个程序，不论是报价还是联合商业计划，我们都坚持做到严谨，实事求是。麦德龙长期坚持高标准的食品安全管控，执行欧洲食品安全标准，每一家卖场都取得HACCP认证，因此麦德龙品牌=食品安全，并不是因为麦德龙中国经营不善要卖出，而是一种战略调整，所以卖方也在认真筛选买家，最后我们幸运地得以胜出。”
“第一，物美集团要学习欧洲企业严格的质量把控标准；第二，中国的零售企业规模需要扩大；第三，在数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义。”物美创始人张文中如是总结收购麦德龙的原因。
业内专家认为，物美之所以不惜重金拿下麦德龙，有其独特的考量。
与很多外资零售企业不同，麦德龙中国一直坚持买地自建门店，在进入中国后，仍旧坚持只买不租的开店策略。多年下来，积累了庞大的“地产资源”。而且由于经营的是仓储式业态，麦德龙单块拿地的体量许多都过万平方米，在市郊的门店一般上万平方米，有的甚至达3万~5万平方米。
零售专家鲍跃忠认为，物美的主要经营模式为卖场和小店，缺乏仓储超市这一板块，麦德龙的进入正好补足了其短板。王国平也指出，物美收购麦德龙后，其零售版图将进一步渗透到其他省份，直接跻身行业头部争霸战，行业格局将变成深圳华润，福建永辉，上海高鑫，江苏苏宁、家乐福以及北京物美等区域性零售企业对于市场份额的争夺。
目前，物美通过托管、收购、重组等方式控制拥有了北京超市发、京北大世界等全国20多家商业企业的400多个网点，还对卜蜂莲花、美廉美、江苏时代超市、浙江供销超市、百安居等区域零售企业发起收购，版图扩张凶猛。
脱颖而出的多点Dmall
在物美此次收购中，一直被认为是物美“孵化品”的多点Dmall，存在感十足。
物美创始人张文中也是多点Dmall的创立人，多点Dmall存在的意义，是为商超门店提供数字化的解决方案。例如通过和多点的合作，物美将自己的会员转换成了电子会员，数字化的加持下，目前物美的会员制有着5个使用场景：O2O两小时配送到家、全球精选(次日达)、店内自由购、店内电子会员支付、多点秒付。
商务部研究院流通与消费研究所副主任关利欣表示，麦德龙作为跨国公司具有全球供应链，以强大的采购能力、低成本的运作为客户提供高质低价的商品，其中不乏符合当前我国居民消费升级需求的高品质进口商品，这也是目前本土零售企业的短板。
“麦德龙之前以批发为主的经营模式，积累了大量中小型零售商、酒店、餐饮业、企事业单位、政府和团体等专业客户资源，这些会员信息也成为本土线上线下企业争夺的重要资源，另外，我国城市化进程推进，使麦德龙早期购置的城郊地产成为稀缺资源，也成为各类企业的关注点。”关利欣表示。
显然，物美希望拿下麦德龙后，用多点Dmall改造其数字化门店和C端会员，用一个APP，打通了商户和供应链之间的所有通道。
目前，国内的零售环境天翻地覆，外资零售不再一统天下，随着高鑫零售委身阿里；乐天玛特全面退出中国；沃尔玛站队腾讯、京东；家乐福卖身苏宁，加上国内市场上依旧坚挺的外资零售商沃尔玛以及刚刚入局的Costco，在这场大洗牌中，谁能成为新王者呢？
物美创始人张文中曾说过：“大卖场的自我革命，就是拥抱互联网，你得从上到下、从思想到行动都得革命，包括流程和组织都得变，不变是不行的。”
