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摘要：传统媒体的移动化转型，大体有四种“路径”。路径不同，但互有学习借鉴，具体措施、方法有交叉。从现状看，无论哪种路径，都不能说已完全成型，调整、完善在所难免，适合自身发展就是好的。
我国传统媒体在移动化转型的实践过程中，依据自身的资源、优势及环境等方面的有利因素，进行了不同方式、模式的探索，形成了几种比较典型的移动化转型路径。
路径一：依托原有品牌全面推进移动传播
利用原有品牌的公信力、权威性，全方位全渠道展开移动传播，以移动传播量的积累带动移动化转型，这是中国传统媒体目前普遍采用的一种移动化转型方式，其中以人民日报最具有代表性。
人民日报的移动传播是全方位、全渠道、多形态、多层次、多语种的：微博、微信公众号、新闻客户端、抖音、快手等，传播渠道众多；图文、短视频、直播、音频、H5等，形态多样；人民日报各部门、版面（频道）、分社、分公司、子报子刊、个人等，都在进行移动传播；中文、少数民族文字、外文，移动传播语言文字达十数种。除自建英文客户端“People’s Daily”外，人民日报在Facebook、Twitter、VK、Line、Youtube和图片分享平台Instagram上均开设账号。
为更好地服务、服从于移动传播，人民日报社适时出台了相关的规章制度，对体制机制做出调整，设立了新的机构，实施了一些实实在在有利于媒体融合发展、移动化转型的具体办法。
人民日报在加大移动传播、进行机构机制调整、重视新技术运用的同时，也适时开展了移动端的经营。移动端经营目前主要在客户端进行，委托一家广告公司代理客户端广告，已连续3年获得收入，累计收入达3.1亿元人民币。
人民日报的移动化转型之路，有这样几个特点：
移动端的传播，所有平台、渠道、层次，全都依托于“人民日报”这一品牌，不另创新的牌子；
传统渠道和新渠道融合推进，在大力发展移动端的同时，努力保持传统端的稳定。2019年，人民日报订阅量达330万份，比上年略有增长，人民网等网站持续发展，数字屏媒（电子阅报栏）传播也相对稳定；
循序前行，小步快走，稳步推进，聚沙成塔，集小变为大变；
移动端做加法，传统端做减法，重心缓慢转向移动端。2019年，人民日报缩减版面，由部分彩印改为全彩印，工作日由24版改为20版，节假日从12版改为8版，周末仍为8版。这是传统端适时收缩的标志性事件。
全国性媒体中，新华社、中央广播电视总台、光明日报、经济日报、中国青年报等移动化转型所走的路子与人民日报相似。
依托原有品牌全面推进移动传播，依移动传播之需迈出移动化转型步伐，这是传统媒体普遍实施的移动化转型路径。此种转型运行比较平稳，不容易大起大落，媒体集团特别是母媒体一般都实施这样的转型路径：移动端摸索前行，稳扎稳打，传统端能继续发展的继续发展，不能发展则尽可能稳住阵脚，等移动端闯出路子、有一定规模了再慢慢地将重心转移过去。这就是常说的融合发展。这样做虽然转型会慢些，也可能会失去移动端的某些机会，但避免了大的风险，留足了观察的时间，保留了选择的机会，移动端逐步地适时地扩大，传统端可以根据移动端的发展情况以及传统媒体市场情况进行适当收缩，积小变为大变，以时间换空间，逐步地稳妥地实施移动化转型。
传统媒体在第三方聚合平台拥有较强传播力，但盈利能力甚弱。传统媒体在微博、微信、今日头条、抖音、快手这些用户海量的聚合平台上注册账号，很容易获得关注，形成传播力，扩大自身的影响力。但是，这些平台是他人的，传统媒体只不过在这些大平台中获得了一两个“柜台”而已，经济上几乎很少能够获利。
品牌知名度、美誉度的高低与传播力、营收力呈正相关关系，品牌知名度低的媒体移动化转型难度更大。不少传统媒体在积极利用第三方平台进行移动传播的同时，开始自建新闻客户端，试图将“平台经济”掌握在自己手中。但是，绝大多数传统媒体自主新闻客户端的活跃用户数都非常低，无法形成有效的“平台经济”。依托传统媒体品牌自建新闻客户端，对品牌的依赖程度很高。区域性媒体在网络时代面临着相当大的困难，仅凭原有的资源禀赋及思维定式，无法办成全国网民喜欢的媒体。品牌知名度高、美誉度好的传统媒体，其品牌在移动端会得到更多网民的关注，具有更强的传播力。反之，品牌知名度愈低、美誉度愈差，得到关注愈少，传播力愈弱。
综上分析，依托原有品牌稳妥推进移动化转型这一路径，虽然众多传统媒体都在实施，但收效不甚相同，未来甚至差距更大。那些品牌知名度高、实力较强、转型措施得当的媒体，能够缓慢而稳妥地实现移动化转型；而那些品牌知名度不高、实力较弱、转型措施不当的媒体，可能会困难重重。
路径二：全方位布局、多点发力，构建新型传播集群
在移动化转型过程中，媒体集团如何布局移动化转型？媒体集团及下属媒体如何转型、转向何方、未来何以为生？上海报业集团在转型实践中探索出一条全方位布局、构建新型传播集群的路径，具有一定代表性。
客户端是一个独立的移动传播平台，容量大、延展性强，堪称“重装设备”，能够承载整个媒体甚至媒体集团的移动化转型重任。上海报业集团（下简称“上报集团”）在重量级的客户端产品方面形成了集群方阵，不仅推出了多个客户端产品，而且其中一些已经获得突破，展示出较好的发展前景。
根据艾媒咨询提供给本课题组的2016年7月至2019年3月客户端月活跃用户统计，澎湃、界面、上观、邻声、文汇客户端自创办以来，月活跃用户数均稳步增长，澎湃、界面的月活跃用户数分别稳定在百万上下，上观新闻已稳超10万，邻声、文汇都在5万以上。相对于其他传统媒体的新闻客户端，其月活用户数是较为可观的。更重要的是，上报集团新媒体在营收方面呈现较好态势。2018年底，集团新媒体收入占媒体业务收入的比重首次超50%，2019年达到58.39%，标志着基本实现了媒体主业经营的新旧动能转换。与此同时，新媒体营收渠道拓展，广告收入占新媒体业务总收入比重持续下降，新媒体版权、财经信息服务等创新服务收入占比持续增长。
上报集团的移动化转型路径有以下几个特点：从集团层面谋篇布局，依据媒体实际合理规划设计移动端产品，避免集团内部重复建设、无序竞争；在全面推进移动传播之时，多点发力，力求重点突破；转型目标：构建移动传播的新型媒体集群。成都传媒集团、四川日报报业集团、重庆日报报业集团的移动化转型路径与上报集团有些类似。
媒体集团要重视移动端的合理布局。媒体集团都拥有母媒体（主媒体）和众多子媒体，产品线长，子媒体定位、特性不一，人员队伍比较庞大，在移动化转型过程中难以依靠单一新媒体产品（即使像客户端这样延展性强的产品）有效承载整个集团的移动化转型。一般情况是，下属媒体自行探索，集团则需要根据自身特点、各子媒体的资源禀赋，指导、帮助母媒体及子媒体开发新媒体产品、推进移动化转型，大大提升传统媒体在移动端的传播力、影响力，承载人财物向移动端转移。
合理布局只是开始，关键是能够获得突破性进展。比较而言，从活跃用户数、用户黏性、新媒体收入看，上报集团的澎湃、界面已经开始突破，在全国移动客户端中崭露头角，上观、邻声也有突破的可能。其他媒体集团所创办的移动化转型产品，目前获得突破的还不多。
面向本地用户的客户端要深耕本地，提供优质的在地化服务。所谓深耕本地，就是要深入挖掘用户在新闻资讯、学习工作、衣食住行、教育医疗、交友娱乐等方面的深层次需求，充分利用媒体政治优势和资源优势，充分满足用户的需求。换言之，要将新闻客户端办成当地民众喜欢用甚至离不开的移动服务平台，在发布新闻资讯的同时，能够在政务、生活、医疗、教育等某一方面甚至多方面提供垂直深化的优良服务。只有切实有效的服务才能黏住用户，使媒体客户端成为当地用户在移动互联网上的新入口。
面向全国用户的新闻客户端需定位准确，力求获得稳定用户。地方媒体集团创立面向全国的新媒体，使新媒体布局更趋合理，这无可厚非。但是，能否获得突破性进展，取决于多重因素：产品定位是否与自身资源特性相符，资金投入是否充足，自身是否足够努力，对移动互联网规律的把握是否到位，产品设计是否满足用户需求，对手是否强大……当然市场有否容纳空间也是因素之一。地方媒体创办全国性新闻客户端，定位要非常准确，内容建设上要持续发力，最好能占据独特的生态位，在忠实用户数、活跃用户数方面获得有效突破、达到相当规模，如此才有可能成功。
路径三：以技术服务为先导，通过移动传播平台的扩张带动媒体移动化转型
在传统媒体移动化转型实践中，部分省级媒体发现自建移动传播平台（中央厨房、客户端等）的技术可为兄弟媒体提供技术支持，同时也能为政府正在推广建设的县级融媒体中心提供较强的技术支撑。通过技术服务，这些省级媒体获得了一定的经济收入，强化了技术平台，增强了移动化转型的信心，在一定程度上带动了省级媒体自身的移动化转型。这是一种特殊的转型路径，未来发展取决于媒体自身转型和云平台的规模。江西报业传媒集团、湖南日报报业集团、湖北广播电视台等媒体走的就是这样的移动化转型路径。
目前，县级融媒体中心建设主要有三种形式：合作共建、独立建设和平台共享。除少数实力雄厚的县（区）独立建设外，绝大多数县是与省级媒体的云平台共建共享的。这些省级媒体云平台，跟江西日报社赣鄱云、湖南日报社新湖南、湖北广电长江云走的是相似的移动化转型路径。
江西报业传媒集团等媒体的移动化转型路径，有这样几个特点：拥有一个具备多种功能的中央厨房，集采访调度、全媒体编辑审核、一键发布多终端、传播效果与舆情分析于一身；具备良好的对外延展功能，可以为其他媒体和机构提供建设中央厨房等服务；省委重视，作为融媒体发展战略予以推广；具备生活服务、政务服务等拓展功能。
技术平台的相对成熟是这一路径顺利起步的关键。无论江西日报社的中央厨房、湖北广电的长江云、湖南日报社的新湖南，还是各省媒体后来建设起来的移动云平台，其融媒体技术在当地行政区域都是相对先进的，一般包括融媒体编辑审核系统、多端一键发布、采访调度、视频直播、传播效果评估等成熟功能，这些都是县级融媒体中心急需的技术。地市（州）传统媒体的移动化转型及县级融媒体中心的建设，自建系统需要大量资金和人才，一般是寻求合作，而省级媒体正好有这样的技术平台，是比较理想的合作者。
对省级媒体来说，向地市、区县提供技术服务，无疑是一次好机会。中央媒体虽然技术力量更强，但其推广触角很难延伸到市县，而且全国市县媒体的需求量大，中央媒体响应不及。省级媒体建成的移动平台，技术水平和响应能力上都可满足本省区域内的需要。既能获得一定的技术收入，又能将兄弟媒体、县级融媒体中心的信息、数据汇聚于自己的移动平台，一举两得。
党委和政府的支持使推广工作进展顺利。赣鄱云、新湖南、长江云技术服务的快速扩展，很重要的原因是省委的重视与大力推进，给予市县媒体融合一定的资金支持。这是政策红利。在县级融媒体中心建设过程中，各省的移动云平台迅速建成并为县级融媒体中心建设提供技术支持，也是行政推动使然。在移动传播的浪潮中，地市（州）传统媒体处境比较艰难，发行量在下降、广告收入在减少，但宣传任务要完成，传统端不能停，新媒体端又需要推进。一批省级媒体利用自有的移动传播平台，积极为市县媒体转型或县级融媒体中心建设提供技术服务，使自有移动传播平台规模扩大、技术实力增强，从而形成了以技术服务为先导的传统媒体移动化转型路径。这实际在展现一种可能：未来将形成区域融媒体中心，进而汇聚成区域大数据中心或者区域数字服务枢纽，甚至最终成为智慧城市的重要组成部分。
技术服务竞争激烈、收入不高。应该说，现在省级媒体移动平台提供的采编发系统、传播效果分析及舆情服务、移动端直播服务，技术含量并不高，是已经成熟的技术。目前，在省域内一般有多家媒体和网络技术公司在承接地市媒体移动平台、县级融媒体中心建设。在江西，除江西日报社赣鄱云外，江西广播电视台的赣云也在提供相关技术服务，省会城市南昌已自建移动云平台，有意将市属县区融媒体中心收归旗下；在湖南，除湖南日报外，省重点新闻网站红网也推出类似云平台服务；在湖北，除湖北广电外，湖北日报传媒集团、长江日报传媒集团都能提供相关技术服务。
门槛较低，竞争比较激烈，技术服务的收费就不可能高。从湖北、湖南、江西的情况看，年运维费仅二三十万元，技术服务用户发展至100家，年收入大约为二三千万元。这样的收入规模，只能维持移动云平台的基本运营，难以积累资金不断为云平台升级迭代。部分移动云平台有一些政务、生活服务收入，但都比较少。仅仅依靠这一层面的技术服务，不足以解决传统媒体移动化转型所需的资金问题。
移动化转型能否成功，既取决于母媒体、媒体集团的移动化转型，也取决于云平台能否做大做强。从人民网近年来发布的媒体融合传播指数报告、艾媒咨询和易观智库向本课题组提供的媒体客户端月度活跃用户数据看，这些省级媒体客户端活跃用户数还不高，微博、微信运营成绩也不太突出，除技术服务收入外，新媒体广告收入比较低，媒体和媒体集团采编人员布局、工作重心、经济收入来源主要还是在传统端，传统媒体移动化转型的任务还相当艰巨。
目前，这些省级移动云平台对省级媒体及媒体集团的移动化转型，具有一定的先导、带动作用。未来，能否更好地引领、带动省级媒体及媒体集团完成移动化转型，既取决于云平台的发展——为更多地市媒体、县级融媒体中心以及政府部门提供技术服务，将各方信息、数据汇聚到云平台上，让平台具有高可用性，聚集大量活跃用户，吸引广告商及其他合作客户；也取决于省级媒体及媒体集团深化改革、移动化转型措施是否有效，体制机制改革调整能否跟上，采编人员配置、传播内容、经营收入等能否实质性转向移动端。这两方面互相联系、影响，任何一方面做得足够好，都可带动另一方面较快发展，从而使云平台真正成为区域融媒体中心、数据服务中心。
路径四：行政整合报纸广播电视，以集团化方式进行媒体融合及移动化转型
在媒体融合发展过程中，一些地方党委政府利用行政手段，将区域内的报纸、广播、电视甚至部分文化单位整合到一起，成立集团，以期消除内耗，通过抱团方式推进媒体整合，进行移动化转型，以先做大再做强的方式占领舆论阵地，这是一种高效、彻底的媒体机构整合方式，但真正“融”到一起尚需时日。
2018年4月，中共天津市委审议通过《天津海河传媒中心组建方案》。11月，由天津日报社（天津日报报业集团）、今晚报社（今晚传媒集团）、天津广播电视台整合而成的天津海河传媒中心正式宣布成立。此前成立的天津津云新媒体集团为中心的子公司。至此，天津市政府管辖的所有传统媒体及其新媒体全部归于一家。
这一路径有几个特点：行政推动，市委研究、发文，宣传部指导、推动；各新闻单位主体不复存在，法人资格取消，成为新集团的事业部，不再具有独立法人身份；新媒体整合与传统媒体整合一并考虑，新媒体属于集团的一部分，停止更新一批PC网站和客户端，以津云中央厨房为依托、以津云客户端为总平台、总集成，实现全市“一云一端”（津云、津云客户端）。
除天津外，作为计划单列市的大连，作为宁夏回族自治区首府的银川，也都将所有管辖媒体统合到一起，走与天津相似的移动化转型之路。
这是一种迅速、彻底的整合方式。用行政手段，以“快刀斩乱麻”的方式将报纸、广播、电视等媒体及一些文化单位整合成一个传播实体，几个月、一年内“搞定”。将体制内传统媒体与新媒体合而为一，为未来的发展打下了基础，消除了可能出现的内耗，有利于团结和一致对外（与商业网站和自媒体竞争）。
整合还不是融合，但为融合、转型打下了基础。整合是媒体机构外在的“合”，是众多媒体机构合而为一。整合成为一家机构后，报社还出报纸，广播还是播音，电视台仍做电视，虽然原来不同媒介的新媒体合到一起了，但这还不是真正的融合。
天津日报、今晚报、每日新报、城市快报从事新媒体业务的员工签约津云新媒体集团，事业编制职工将身份冻结在日报、晚报，跟企业编制职工一起与津云新媒体重新签订劳动合同。全集团员工身份一致，使用一套薪酬考评体系。传统媒体和新媒体采编人员混编成不同的部门、小组，从图片、文字、视频的采集到新工具、新技术的应用，从前期策划到后期制作，互通有无，取长补短。为了促进人员间的了解和交流，津云新媒体集团还与天津日报事业部和广播电视事业部的电视新闻中心开展编辑人员的互派实习。津云中央厨房将天津日报、今晚报和天津广播电视事业部的采编力量统筹设计到生产流程当中，策采编发协同作战，采编资源、新闻产品双向共享，媒体间建立起有效的信源补偿和稿费激励机制。传统媒体和新媒体的记者编辑、融媒体工作室制作人员、互动用户等各方面的生产要素都以津云中央厨房为平台串联整合，形成了策采编发统分有序的工作格局。
上述措施，是机构整合之后在人员、生产流程上的融合，是良好的开端。未来更艰巨的任务是：原来各自独立、现在相对独立的报纸、广播、电视如何展开有实际意义的融合？整个传媒集团的重心如何向移动端转移？天津海河传媒中心、大连新闻传媒集团、银川新闻传媒集团的内设机构、各类媒介怎样深入融合，怎样逐步成为以移动传播为主的新型主流媒体？这是整合之后的重要任务，是更具实质意义的融合。
品牌是存续还是另创？这是整合后需要直面的问题。几家大媒体、几十家中小媒体整合成一个巨大的传媒实体，不仅传统媒体各有品牌，在新媒体端也有创办多年的品牌，这些品牌都有一批忠实用户。机构整合之后，新媒体端的品牌如何处理？是继续沿用多个品牌，还是全部停用后改创新的品牌？或者归并到其中一个品牌？这是行政主导整合后需要面对的问题。
如果全部保留传统媒体原有的新媒体品牌，则达不到整合的目的，不能集中力量发展新媒体。只保留其中一个品牌，那么保留谁、停掉谁？如果原有的新媒体品牌中有一个特别强，在各方面遥遥领先，这倒好办，保留强大的品牌。但是，如果几个品牌都差不多，差距不大，留谁去谁，就不好定夺了。
品牌有“五度”：知名度、认知度、信任度、美誉度、忠诚度。存续原有优质品牌，可以稳定原有用户，省去“创牌子”的艰辛、节约成本。创立新品牌，可减少扯皮，新面孔、新征程，一切重新开始，但是，新品牌要积累用户，得到用户认可，在用户中拥有认知度、信任度、美誉度、忠诚度，需要投入大量人力物力进行推广。
整合成立媒体集团后，无论保留原来的新媒体品牌还是创立新品牌，都需要投入更多人力物力，遵循移动媒体的规律，把新媒体的传播力、影响力、引导力做得越来越强，因为这些新媒体品牌是媒体集团移动化转型的重要依托。做大做强移动端，整合成立媒体集团才更有意义。
结 语
传统媒体在探索移动化转型时，没有可资借鉴的经验，全是“摸着石头过河”，走一步看一步，效果好就继续向前，效果不好就调整，边试边走。转型过程中，媒体互有学习借鉴，但就媒体自身来说，它们并未明确自己走的是什么“路径”。四种路径，是课题组在调研基础上经过对比分析概括归纳出来的，是一种粗略的、大体上的划分。总体上说，四种路径各不相同，但具体措施、方法有交叉，实施不同路径的传统媒体，一些具体操作方法可能是相似的，而实施同一路径的传统媒体，在具体做法上也可能不尽相同，甚至有较大的不同。
传统媒体的移动化转型正在进行时，无论哪种路径都还不能说已完全成型，调整、完善在所难免。未来，会不会有媒体转换转型路径？这很难说。四种转型路径，目前难以评判优劣难易，适合自身发展才是好的。
本文为国家社科基金课题《移动互联网时代传统媒体移动化转型路径及策略研究》【项目批准号16BXW027】部分成果，课题组成员有：官建文、高春梅、李黎丹、刘杨、唐胜宏，王培志、刘晓平亦有贡献
（作者系人民网原副总裁）
责任编辑：武艳珍
