媒体融合的起点是用户端融合

    传统媒体的融合实践，实现了媒体形态的多元化：多媒体发稿，多媒体处理，多端发布。但这只是媒体端的融合，不是用户端融合；只是供给侧融合，不是市场侧融合。媒体融合要以用户为中心，以用户端的融合指导媒体端融合，以市场侧指导供给侧。

    媒体端融合     用户端融合     路径选择  

    面对互联网的冲击，传统媒体既有机遇，也面临挑战。那么，究竟是机遇更大还是挑战更大？

    挑战大于机遇

    个人认为，挑战更大。原因如下：

    资金问题

    媒体传播走向互联网，需要有持续的大投入，传统媒体普遍缺乏资金。各传统媒体有一些收入，但都不足以支持互联网应用的研发、持续迭代和运营推广。是否可以慢慢做，慢慢积累呢？不行！这个领域里有大量企业在用资金换时间，高速发展。慢慢发展，当你还在地面匍匐的时候，周边已经长起了参天大树！

    人才问题

    传统媒体的队伍结构是在传统业务模式上建构的。面对新媒体，队伍多有不适应，岗位存在缺失，结构不合理。要调整，问题来了：首先，不能适应的人员无处优化，得抱着背着；其次，优秀的采编人员容易被网络媒体挖走，从而成为网络媒体的培训基地；再次，营销、技术、管理等价值高的人员留不住，因为薪资水平太低；最后，自力更生培养人才，成本高，周期长，远水不解近渴。而且，对一个组织而言，最有效的队伍建设方式是引入，而不是培养。

    用户问题

    中国的商业类新闻平台没有采编权，只有转发权，它们努力整合全国的媒体内容，形成内容丰富、技术先进、用户体验好的新闻聚合平台，产生了规模效应：无论PC端还是移动端，都吸引了网络新闻用户的绝大部分。反观传统媒体，自己直接拥有的用户在减少，需要把内容委托给聚合平台，才能获得较大的浏览量和传播范围。媒体如果没有了自己的受众，还算得上是媒体吗？这个问题非常关键，关乎传统媒体的地位、影响力和生存。

    基因问题

    传统媒体的业务模式、做事风格、管理机制、人员构成，都不能适应互联网业务的发展需要，不能基于互联网实现业务的创新，这是基因使然。这种基因正在阻碍着传统媒体真正走向互联网。

    机制问题

    其实，资金、人才问题都可以通过对接资本市场、引入科学的考核和激励机制予以解决的。但是传统媒体很难做到，为什么呢？机制束缚是关键。引入资本，需要转企改制，改制是大动作，非常不容易实现。机制不变，超额奖励、团队持股等激励政策就没法实施。最终会发现，传统媒体所能创新的都是战术层面的措施，有一些量变，但无法形成质变。这样的措施形同挣扎。而今天的传媒，需要的是蜕变，就像知了，甩掉硬壳，才能从爬行蜕变成飞行，生存环境从地面转换到空中。

    上述五个问题，资金和人才问题涉及条件，用户问题是结果，而基因和机制则涉及传统媒体的本质属性，可以说一个比一个不容易解决。所以，我认为对于传统媒体而言，目前，新媒体带来的挑战大于机遇。

    当然，啥事都要辩证地看。挑战大于机遇，不是说没有机遇。要抓住机遇，需要看清形势，看到规律，有所谋划。

    怎么谋划？探讨两个问题：

    一是面对吸走了大量新闻用户的平台，传统媒体如何设定自己的角色定位，并设计出什么样的运营模式？

    二是媒体融合这条路的起点放在哪里？

    明确媒体定位

    今天，传统媒体正站在十字路口，有四个方向或曰四条路：

    做平台

    做平台的目标是吸引大规模用户。做成平台的关键要素有三点：

    第一是技术强。平台型的应用靠的是技术，以应用满足用户需求，提供很好的用户体验，为此需要有稳定的研发团队，先进的技术理念。这方面是传统媒体的弱项，肯定需要引入或合作。

    第二是营销强。互联网上的应用太多，要脱颖而出，谈何容易。营销推广非常重要，而且会烧掉大部分的投入。互联网的营销推广，传统媒体也没有太多经验。

    第三是大投入。做平台，在初期——这个初期可能是好几年，完全是烧钱。即使烧了钱，多数还是活不下来。在一个细分领域，真正站起来的一般也就三家，而且还是一家独大。传统媒体本身肯定没有钱可以烧的，如果要做，必须靠融资。

    总的来说，大多数传统媒体不具备做平台的条件，传媒市场也容不下那么多平台。

    做垂直媒体

    立足媒体的传统优势，选择一个细分垂直领域，做出行业最好的内容和服务，占住一个利基市场。这条路对于传统媒体而言比较现实，可以充分发挥原有的内容、渠道、人才等优势，而且投入相对比较小，竞争没有那么激烈，尤其适合行业类媒体。

    做内容供应商

    传统媒体都有内容原创优势，互联网新闻聚合平台都没有采编权，媒体可以凭借内容与平台合作，形成优势互补。当然，内容版权的市场价值不高，卖不出钱来。广告分成呢？短期内也看不到像样的收入。媒体靠什么生存呢？如果能依靠内容的传播、品牌的提升、粉丝的积累，在粉丝经济方向上有所开拓，倒是值得一试。

    做集团

    如果上面三条路都不好走，不妨借力于媒体的身份、地位、经验和影响力进行融资，设立基金，投资新兴媒体，打造新兴媒体集团。传统媒体原有的内容、资质、渠道、政府关系等资源可以在集团业务中继续实现价值、发挥作用。

    找对融合路径

    谈论媒体融合，先要想明白的问题是，为什么媒体要融合？

    我们说媒体融合的时候，指的是图片、文字、声音、视频这些媒介形态在互联网上可以同页显示、同屏呈现，换句话说，原来单媒介的媒体可以跨界了。于是报纸开始提供视频新闻，电台开始提供图片新闻。结果是，传统媒体实现了媒体形态多元化，记者，多媒体发稿；制作，多媒体处理；发布，多终端传播。但是，审视这个过程，总觉得有一点问题：这样的媒体融合，大多是媒体端的融合。套用经济领域的概念，是供给侧融合，不是市场侧融合。从产品生产的逻辑考虑，媒体融合首先要确定目标用户与用户需求。互联网给了我们跨媒介的可能，我们能够给用户什么样的跨界产品和服务呢？然后才考虑需要对后端做什么样的整合和改造。这种整合和改造可能体现为记者多媒体采访、超级编辑部或者中央大厨房。而多数媒体在做内部融合的时候，还没有考虑用户端的融合问题，没有设计融合产品。

    不少互联网企业都在计划围绕自己的用户建立一个生态圈。买票、订餐、缴费、社交、购物、开车等方方面面的用户需求，都可以在生态圈内得到满足。这是用户端的需求融合。

    实现了需求融合，企业就可以不断挖掘用户价值，提高用户黏性，甚至建立起竞争壁垒，因为许多服务，比如照片存储、通讯录备份、网盘文档、账户资料等，是很难搬家的。我使用了一款航班管理软件，它居然帮我分析了我几年来坐飞机的记录：去了哪些城市、不同航空公司的比例、不同机型比例、多少次座位靠窗或靠过道，很有意思。而这些数据在一个生态圈内可以与我的其他行为相关联，横向分析，这才是大数据的意义。大数据绝对不是单指“大量数据”，而是指大量的跨界数据，或者我们可以造一个词：“融合数据”。

    小米卖的东西很多：手机、空气净化器、体重计、电饭煲、电视机、机顶盒、风扇、手环、网络收音机等等。若按传统划分方式，都不知道它属于什么企业。那么小米是做什么的呢？我觉得，它是做“用户”的。它要构建一个生态圈，把用户留住。这是真正的融合思路。所有设备通过互联网连接在一起，围绕用户而联，也为用户而联。在所有这些设备里，手机将是核心的信息终端，也是控制终端。

    物联网一旦兴起，一切设备都可以成为资讯终端。媒体需要琢磨如何把这些设备纳入自己的领地，打造一个把不同时间、空间、终端、信息形态、用户行为都融在一起的生态圈。

    反观今天的媒体融合，考虑了用户端的融合了吗？基本都没有！仅仅给用户提供多媒体呈现的资讯，这不是媒体融合的真谛。

    走媒体融合之路，首先肯定要有用户中心，记录用户的身份、需求和一切行为，并打通数据分析和挖掘。此后的一切产品和服务，都是以用户为中心的。其次，围绕用户，设计和提供不同时空、不同场景下的服务，把用户的资讯需求牢牢拢在自己的生态圈里。再次，想办法跨界到其他相关领域，扩大用户群，为用户提供多领域服务。同时，获取更多用户数据，依托数据分析为用户提供更精准的服务。

    所以，在整合媒体内部资源的同时，更要紧的，是要从用户端考虑问题，尽早确定自己的目标用户及用户的核心需求和衍生需求，朝着生态圈的方向迈进。这个生态圈可以是自己建，也可以合作构建。

    归根到底，媒体融合的路径，应该是用户端的融合指导媒体端的融合，市场侧指导供给侧。这也是市场化生产的规律。

    总之，为了抓住机遇，传统媒体先要解决两个问题：一是想清楚定位，是做平台、垂直媒体、内容供应商还是做投资打造媒体集团；二是选择好媒体融合的起点，遵循市场规律，先从用户端、市场侧发起，反推到媒体端，再决定内部如何整合。

    （作者系国际在线总裁兼总编辑）

    责任编辑：建  文