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新华报业传媒集团创新经营模式，以客户端为抓手进行产品创新，在扩大新媒体社会影响力的基础上，积极探索商业模式，组建媒体融合创新实验区，为全方位、深层次融合打下坚实基础。
移动互联网的兴起使得纸媒传播力和影响力发生重大变迁，使得传统报业依赖广告的商业模式正在快速崩溃，包括新华报业传媒集团在内的传统媒体转型发展，已经非常急迫。为深入贯彻落实中央关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的重要精神，新华报业传媒集团于2014年底确立了“四个转变”的指导思想，即：“从非常态融合向常态融合转变，从单维度融合向全方位融合转变，从浅层次融合向深度融合转变，从内部融合向开放融合转变。”
创新驱动，深度融合推进全方位转型
坚持积极稳妥，有统有分推进
结合实际，新华报业集团提出推进媒体融合“既要积极又要稳妥”的基本原则。所谓积极，就是怀着强烈的使命感、紧迫感，冲破一切障碍和思想观念、体制机制的束缚，大力推进媒体融合发展。所谓稳妥，就是尽可能规避风险。新闻客户端等新媒体尚没有成熟的盈利模式，同时又需要大量投入，这对盈利能力趋于下滑的传统媒体来说是一个很大的难题，融合发展的步子既要跨出去又要走得稳。
对一个有较大体量的报业传媒集团来说，媒体融合包含了几个层面的内容：一是不同媒介形态的融合，二是集团内不同媒体单位的融合，三是不同业务领域的融合。在推进媒体融合发展中，既要尊重各媒体的特点，充分调动大家的积极性，又要在集团层面有效整合资源，举集团之力办大事。二者互为补充、彼此借力，才能相得益彰。
第一阶段：2014年之前，更多的是尊重各媒体的特点和自我发展的内在要求。新华日报、扬子晚报、中国江苏网等各媒体分别采取了推进媒体融合的一系列举措，取得了明显的成效。
第二阶段：随着媒体融合向纵深推进，有关工作必然上升到集团层面，在更广的范围进行资源整合。2014年初到2015年上半年，在集团层面策划组织了青奥会、首次国家公祭、全国两会等四次大型全媒体新闻行动，产生广泛影响。
第三阶段：2015年下半年则更上一层楼，从集团各单位抽调专兼职人员近百人，组成集团媒体融合创新实验区，在集团层面加大“统”的力度。
注重顶层设计，创新运营模式
新华报业集团组建融创区，目的就是从集团层面进行融合创新的顶层设计。融创区功能定位为四大平台：媒体融合平台、产品打造平台、员工创业平台、数据开发平台，在四大平台的建设过程中创新运营模式。
重设组织架构。新设的融创区暂设七个中心：中央编辑中心、数字媒介中心、视觉传媒中心、项目规划中心、市场推广中心、技术研发中心、行政协调中心。
其中，中央编辑中心、数字媒介中心、视觉传媒中心，负责内容管理；项目规划中心主要负责“交汇点”等产品项目的发展规划、实施推进、迭代开发以及众包项目的筛选、培育、管理等；市场推广中心主要负责各项宣传推广活动的策划实施、用户分析、对外合作、广告营销等；技术研发中心主要负责为“交汇点”项目和整个实验区的运行提供技术支撑；行政协调中心主要负责媒体融合战略策略分析研究、绩效考核、财务和人力资源管理、制度建设、对外协调等。视觉传媒中心则整合利用集团各媒体摄影资源，提高了运行效率，为集团新闻采集环节的融合发展积累了有益经验。
融创区的组织架构完全根据融合发展的需要来设置，力图实现集团内部组织体系的“化学反应”，可以最大限度地整合集团资源，集中力量办大事。
再造采编流程。融创区依托集团的中央信息厨房，建成集团统一的内容平台。中央编辑中心是融创区的核心部门，集团各媒体记者采写的稿件全部进入这个平台，由中央编辑中心处理、加工、分发。数字媒介中心负责“交汇点”、新华报业网、新华日报微博微信等新媒体的日常运维。集团各媒体编辑部从平台抓取稿件后进行二次加工、深度开发。考虑到各媒体定位不同，可以通过定制、专供等形式满足各媒体的个性需求。目前，“交汇点”客户端正在与PC端中江网打通融合，包括技术平台互通互融、产品内容互惠共享、人才技术有效整合。再造采编流程，将对媒体的深度融合形成一次有力的倒逼。
完善考评体系。“交汇点”新闻客户端各类稿件和栏目的评级打分，不再像纸媒那样根据考评人员的主观判断来确定，而是将大部分稿件的评判权交给用户，将点击量、停留时间、评论数、转发数等作为考评的硬性指标；对客户端的整体考评，则以用户数、日活率等硬性指标作为主要依据。更为关键的是，集团所有媒体记者都有给两微一端发稿的任务，并全部列入考核。
人力重组降本。融创区组建团队时，在整个新华报业传媒集团内实施了一次大规模双选。最终进入融创区的员工，多是对新媒体实践充满热情的年轻人，甚至部分成员本身就是活跃新媒体账号的创始人。作为互联网尤其是移动互联网的深度参与者，他们在一起的分工合作，更容易产生能量共振。由于融创区人员主要从集团内部抽调，其中部分人员为兼职，在纸媒经营遭遇严峻挑战的情况下，这种策略大幅降低了人力成本投入，降低了发展新媒体的市场风险。
突破体制束缚。需要特别指出的是，融创区组建伊始，就提出要根据融合发展的需要来设置职级，实现完全意义上的“去行政化”，融创区的每一名员工，从总监到普通编辑，只按工作内容确定职务，不定行政级别，进一步淡化原有党媒的行政色彩，向务实的互联网企业文化靠拢，实现集团内部组织体系的“化学反应”。抽调进入融创区的人员，与集团原单位的人事关系、劳动关系不变，行政职务不变，但工作业绩和薪酬根据融创区工作岗位来进行实际考核。融创区机构看似是“虚拟”的，但运作是实体化的，有效地突破了集团原有体制机制的束缚。
“交汇点”：去中心化的内容生产创新和员工创业
2015年11月17日，新华报业传媒集团媒体融合的战略级产品——交汇点新闻客户端正式上线。从地方报业集团的层面上看，不光新华报业传媒集团，几乎国内所有一线的省级报业集团都在寻求转型发展的途径，并且集中在“两微一端”，特别是在新闻客户端上发力。“交汇点”新闻客户端经过近一年多来的用户培育和市场拓展，下载用户数突破600万大关。新华报业传媒集团融创区以新闻客户端产品为抓手，迈出了作为地方主流媒体集团转型的重要一步。
“交汇点”分成两条内容生产线，一条是中心化生产线，通过融创区数媒中心的策划，协调全集团采访力量，抓重点原创报道，另一条就是员工自主组建分子化的内容团队，自主运营去中心化的生产线。
分包栏目：内容垂直，运营灵活
“交汇点”上线不久，细心的用户就会发现，交汇点新闻的频道悄悄地“扩容”了。除了原有的首页、专题、本地等中心化生产频道，新增加了20多个名字奇特、不走寻常路的栏目，包括“昆虫记”“城会玩”“钱眼”等等。这些频道，在“交汇点”内部被称为“分包栏目”，如果要用通俗一点的话来概括，其实就是新华报业集团员工在“交汇点”上开拓的“交汇点公众号”。
与中心化生产的内容不同，这些“交汇点公众号”是由集团员工自发组成团队或以个人名义申请的，日常的管理也基本由员工自行完成。这些内部号突出的特点是，风格鲜明，内容垂直，运营灵活，原创为主。自2015年12月上线运行，目前整个“交汇点”拥有由内部员工运维的公众号32个，每月平均点击量超过300万，不仅吸引大批用户的关注点赞，更产生了良好的社会影响力，不少栏目已经成为品牌。它们聚焦于某个行业或领域，精准发力，注重社群运营，比如“水滴公益”，是新华报业集团第一个用内部公众号涉足公益慈善的项目。虽然人手和经费相对紧张，不过项目主创人员还是克服种种困难，每个月坚持举办多场公益活动，让公益的小水滴汇集成爱的溪流。一年来，水滴公益已经举办大大小小各类公益活动60多场。今后该栏目将继续与社会各界通力合作，整合更多公益资源，在公益社群的聚合运营上寻求自己的影响力。
员工创业孵化：资金扶持，强化考核
“交汇点”大量栏目采用分包的方式，集团各单位人员在本职工作之余自愿申报和运营，所有入选栏目集团都给予一定的孵化基金，奖励优质内容生产，并积极探索商业模式。这些分包栏目既可以看成是交汇点推进优质PGC入驻的一次前期试验，又可以看成是新华报业传媒集团鼓励员工创业创新的平台，是个一举两得的尝试。
以内部公众号 “昆虫记”为例，“昆虫记”的主要用户是以昆曲为主的戏曲和传统文化爱好者。从内容生产来看，“昆虫记”一直坚持高品质、小众化、精英化，但不排斥接地气的民间视角，并用年轻人喜闻乐见的形式来进行表达。“昆虫记”作为集团确定的孵化类栏目，始创时就有一种市场意识，这也让栏目团队在做任何活动、组织内容时角度都必须与众不同，真正从用户角度着手。上线伊始，栏目便成功举办京剧演员王佩瑜的众筹演出活动，获得302人次支持和85038元筹款。这也是该栏目市场化操作的首次尝试。栏目还组织了保利戏曲展演团购活动，向戏迷提供60元“早鸟票”全场选座的福利；组织紫金大剧院两场昆曲团购，为戏迷提供六五折福利。这些都是无偿为用户服务，吃力但讨好，扩大了“昆虫记”影响，自有微信群迅速扩大，并发展了很多新戏迷。
公众号“钱眼”，则是一个着眼于证券市场的投资顾问平台。除了在“交汇点”上拥有内部公众号，还拥有微信公众号、微博号、今日头条号、网易号、腾讯号、一条号、秒拍号等平台。2016年4月，“钱眼”又与蜻蜓FM实现独家跨界合作。蜻蜓FM在“钱眼”微信公号的子菜单栏上设置端口，依靠“钱眼”平台实现用户的导流。数据显示，仅7月“钱眼”子菜单栏“海哥说股”共有10万+的点击数，蜻蜓FM客户端上“海哥论市”的订阅用户已达15万人。一个庞大的媒体矩阵初步建成。
随着“钱眼”的影响力不断扩大，其广告模式也带来不小收入。与此同时，全国知名的互联网投融资平台“陆金所”、江苏国投的“开鑫贷”都与“钱眼”达成协议，探索在金融产品上进行全方位合作。“钱眼”从广告模式到经营合作，对粉丝经济的挖掘正走向深入，这是新华报业集团媒体融合进程中产品创新和员工创业创新领域新的增长点。
开放平台的打造和功能创新
“交汇点”在新华报业集团内部招募内部公众号，从一定意义上说是在为全面接入“外部号”做准备。“外部号”就是真正的“交汇点公众号”，其实质是打造交汇点的内容生产开放平台，既是新闻客户端对优质UGC的需求，也是实现内容大数据对接用户大数据的必然要求。目前，江苏省司法厅及江苏共青团的交汇点发布号已经在“交汇点”客户端上正式运行，也为今后“交汇点”2.0产品的政务发布和政务合作打下了坚实基础。
政务号入驻交汇点，是双赢举措。政府部门获得全新的发布渠道，“交汇点”获得权威政务信息。除此之外，“交汇点”还借势在平台合作基础上，将系统引入政府部门的民生服务功能，如司法厅的公证、律师等业务，公安厅的交管、户籍、出入境及其他诸多项目等等。这些功能的引入会进一步提升“交汇点”的黏合度。
积极获取用户，探索商业模式
新华报业集团融创区负责运营“交汇点”等集团新媒体产品，将在大力获取用户，增强产品活跃度，扩大新媒体社会影响的基础上，积极探索商业模式。
“交汇点”上线一年来，用户数已突破达600万，其中注册用户数超过150万，占25%，用户活跃度稳中有升，根据QUESTMOBILE去年9月对中国市场排行前2000的APP监测结果显示，在传统主流媒体集团主办的新闻客户端中，交汇点新闻的月活（MAU）和日活（DAU）数据，都名列前茅，初步具备一定的经营价值。
新华日报传媒有限公司整合新华日报和“交汇点”、新华报业网等融创区各类新媒体资源，推进全媒体整合营销，产生了1+1>2的效应。该公司设立了数字媒体工作室，专门负责新媒体广告业务。目前“交汇点”的广告涉及汽车、金融、政府、旅游、教育、房产等10多个领域，其中汽车占30%，金融占25%。
随着用户规模和社会影响的进一步扩大，“交汇点”还将通过电商导流、线上线下活动（O2O）等多种方式实现流量变现。
融创区所属的视觉传媒中心，作为独立核算的运营主体，在承担集团内部新闻图片业务的同时，围绕图片、视频的策划、拍摄、发布和资料图片的挖掘利用为社会各界提供市场化服务。作为江苏文化产业发展重点项目的“江苏图片库”已入库各类新闻图片和资料图片近百万张。
集团将鼓励团队和员工创业列为重点工作，融创区具有项目孵化功能，只要有好的创意，好的项目，经论证通过后就可给予资金、品牌、政策、资源等各方面的帮助和扶持。这些项目既可单独发展，也可通过“交汇点”客户端分包栏目进行培育。
（作者系新华报业集团融创区副总裁、中国江苏网副总编辑）
责任编辑:杨芳秀
