破解传统报业多元发展的“密码”

    改革开放以来，中国报业不断改革，步入了高速增长的发展期，取得了令人瞩目的成就。近年来，无锡日报报业集团把多元化经营和转型发展放到重要位置，立足本地社会经济，把握地级报业集团定位，进行了积极的探索与实践。

    强化优势  补长短腿

    无锡，长三角重要的中心城市之一，经济较为发达，外来报纸较早进入本埠，报业竞争激烈，新媒体发展迅速，对传统纸媒冲击较大。无锡日报报业集团不断迎接挑战，不断壮大自身实力，现拥有七报三刊二出版社二网站等14家媒体。

    将纸媒的优势最大限度发挥

    报纸是整个报业的根基，扬我之长产出优质的文化产品，使之拥有更多的读者，更为大众所欢迎和喜爱，从而具有强大的社会影响力和市场影响力，这是新闻事业发展核心竞争力之所在。

    以地域新闻赢得主动权。过去，主要新闻来自电讯稿，现在，打开《朝闻天下》及网站，都成为了泛新闻，而地域新闻是独有的，是新媒体无法竞争的；大量的地域新闻，也是外来纸媒难以抗衡的。近年来，无锡日报在8个新闻版面中有6个是地域新闻，江南晚报保证每天有12～14个版面为地域新闻。做足做大做深地域新闻，使市场占有率逐步增加，从2008年年发行量35.7万份，增长到2012年的58万份。

    以差异办报赢得竞争力。报业的竞争，已不再是报纸与报纸的单打独斗，而是要在集团内实现差异化办报，避免同质化，以各自个性化的文化产品来满足特定的读者群体，构成最终的综合类信息供应商，实现市场的有效覆盖。近年来，我们所属七报明确各自的“姓”，努力做到不同质的传播。据央视CNRS调查，七报阅读率、首选率、主动读者率、忠实读者率与自身比逐年提高，与外地同类报纸比处于高位。

    以深度报道优于其他媒体。近年来，广电呈娱乐化、网络呈碎片化趋势，深度报道成报业的竞争砝码。解决深度报道问题，在于传播人员的专业素质，新闻采编人员需要更多专业人才介入。我们实施“5150”人才引进计划，5年内引进150名海内外硕士以上研究生，其中，非新闻专业达到了70%以上，其目的就是强化专业性深度报道。

    将纸媒的短腿最大限度补长

    重视即时性。无锡新传媒网成功获得国新办互联网新闻信息服务许可证，成为国家一类新闻网站，记者采访第一时间首先向网站发稿，重点新闻提示读者次日看报。在党报及都市报五报中，已完成三报的一报一网建设，江南晚报社形成了报纸、网站、手机报、数字报、官方微博、官方微信、客户端等七大新媒体即时发布平台。

    重视鲜活性。积极寻求音、视频的结合，向广电总局申办广播、电视节目制作及播出许可证，采购了网络卫星直播车，配备了音视频采集设备设施，在报纸的重点新闻中配上二维码，使新闻不仅能看，还具有了音、视频传播方式。

    重视资源利用率。要将报纸新闻一次利用变多次利用，我们提出了主要媒体一报一刊发展战略，现党报及都市报五大报中，四报拥有了相应刊物，无锡商报主办的《今商圈》杂志，作为一本国内外发行的刊物，只有4名记者、编辑，由于有无锡商报做坚强后盾，报纸新闻资源被再度激活，刊物创办当年就实现了赢利，成为江苏地区重点财经类杂志。

    引入第三方作客观评价

    改变过去自己评报，自拉自唱现象，从2010年起，我们与央视CNRS合作，采用PPS抽样方法，对817个家庭进行入户面访，形成数据分析报告，用数据说话，以此作为考核依据。

    立足主业  拓宽产业

    当前，报业集团发展文化产业，要防止两种偏向：既要防止局限于广告等传统主业，不敢涉及新兴的文化产业；又要防止盲目跟进搞所谓的文化产业，忽视传统主业。

    着力传统主业的转型

    广告、发行、印务是报业传统的主业，它是报业经济的重要支撑，是报业发展的重要指标，更是报业本身得天独厚的优势资源，其回报及利润率远远高于我们不熟悉的领域或者已经充分市场化的领域。

    整合经营资源，谋求分散经营到集约营销转变。之所以成立报业集团，是为了实现经营资源的再整合，从而形成集团的优势，形成集团的合力。在宣传、经营“两分离”改革中，我们将原属各报的广告部、发行部、印刷厂一律撤销，统一整合到报业发展有限公司，相应成立广告、发行、印务、纸张分公司，减少了内耗，降低了运行成本，提高了性价比，形成了一致对外的合力。  

    围绕传统主业，延伸、拓展相关文化产业。近年来，我们着力在广告、发行、印务、纸张四大产业板块上下工夫。在广告板块，充分把握广告客户需要多媒体发布走势，与拥有潜在发布平台的企业合作，组建了三大户外广告公司，构建了LED、交通高炮、移动等广告传播载体。在印务板块，先后收购了数码印刷、包装印刷两大企业，还将涉足商务印刷，进而形成报纸、商务、数码、包装等四位一体的综合性印刷群体。在发行板块，围绕发行终端，组建了研发销售自动售报机的两家“哑铃型”企业，扩大了零售渠道，增加了发行量，产品还销往广州、杭州、南京等城市。去年，集团总营收7亿元，其中非传统主业收入达到40%。

    积极慎重进入文化产业

    作为报业集团，不发展文化产业是残缺的，也是没有发展后劲的。某种意义上，文化产业的贡献额体现着一个报业集团转型程度。

    以资产重组为抓手，高起点进入文化产业领域。传统报业发展到今天，已失去了从小到大渐进式发展文化产业的时机，不能再从零开始，要正视传统报业在市场、技术、人才等方面的不足，将自身定位于文化产业战略投资者上，通过资产重组，在高位上实现市场、技术、人才优势的互补，在较短的时间内成为市场经济竞争的主体。近年来，我们投资8000万元，收购了国内包装印刷行业领跑者原央企无锡外贸印刷有限公司，几年时间，企业资产达到1.5亿元，营收占集团总收入的1/7。我们还成功收购一家数码印刷企业51%的股份，目前，业务量占无锡市场的半壁江山。

    以筑巢引凤为抓手，用足政策资源，涉足文化地产，着眼于引进一批文化产业战略投资者，发展一批文化产业项目。文化地产是当前文化产业重要的组成部分，发展文化地产最大的制约在资金。作为传统纸媒集团不宜举债搞文化地产，而是要将自身的存量资源与国家对文化事业单位改制中自有土地变性的优惠政策资源结合起来，走一条资源变资产、资产变资本、资本撬动文化产业发展的良性循环之路。近年来，我们先后投资5.5亿元建设报业大厦，投资1.5亿元建设国际文化交流中心，投资6亿元建设文化博览大厦，还收购、置换了新梁溪大酒店、广告发行大厦，资产总量翻了一番，总资产15亿元，但负债率始终在5%左右。随着文化地产的发展，引进了一批文化产业战略投资者，对具有发展前景的文化产业项目，再进行资产重组，以较小的风险涉足文化产业。

    底线就是国有资产不能流失

    守住这条底线，必须加大风险控制，对投资建立的全资、控股、参股企业，切实履行国有出资人职责，加快现代企业制度的建立，构建较为完善的风险管理体系，以确保国有资产保值增值，促进文化企业不断提高经济增长的质量和效益，促进企业可持续发展。

    四个分离  四个重点

    无锡日报报业集团从2008年起，在国内率先进行了宣传与经营两分离改革，其主要做法：

    在体制改革中突出“四个分离”

    资源分离，做大宣传、经营两大板块。把报纸、期刊、网站等资源融入宣传资源，把非法人编辑部改为独立法人单位，赋予相应的责权利。把广告、发行、印务等划入经营资源，资产评估后，在工商局注册成立报业发展有限公司，承担集团所有经营业务的管理。

    机构分设，构筑一体两翼的管理体系，加强集团统一领导。组建新闻编辑委员会，统筹新闻管理，建立理事会制度，组建报业发展有限公司，统筹经营生产，成立董事会、监事会。

    人员分开，形成宣传与经营两支专业队伍。对事业性质人员进行身份转换改革，“入笼”进行档案管理。在岗时，采取派遣输出办法，与原工资奖金脱钩，实施企业绩效管理；退休时按原事业性质办理相关手续，形成了以企业管理为特征的宣传与经营两支专业队伍。

    实施管理分类，健全二级法人治理结构。实施管与办分离，由报办集团转变为集团办报、集团办公司，集团成为教练员、裁判员，报社和企业成为运动员。新闻实行一级法人治理，传统主业实行报发公司二级法人治理，新办的文化产业企业一律组建为股份制企业，按现代企业制度进行管理。

    在机制改革中突出“四个重点”

    宣传与经营互动机制。防止两张皮，舞成一张龙。媒体与广告、发行企业签订契约合同，工资总额与营收挂钩，奖金与利润挂钩。

    分配机制改革。坚持“效率优先、兼顾公平”原则，全面实施同岗同酬，初步建立现代企业分配机制。

    财务运行机制改革。撤销原属各单位十几个财务科室，按企业财务公司要求组建集团财务中心，对各媒体、企业实施财务收支预算全覆盖，对管理部门财务实施成本全控制，追求成本的最小化和利润的最大化。

    建立集团监管机制。成立集团考核处，并与有关科研单位一起研发了财务、人事、考核等三套管理软件，从年终考核变为日常的动态监管，保证了集团科学有序运转。

    报业集团的多元发展，转型发展，是一个说来话长的话题，或多或少都有一定的经验和教训；更是一个不断赋予新内涵的话题，说起来容易做起来难。但，无论遇上怎样的改革和挑战，无论遇上怎样的风波和艰难，都是我们不得不去面对、去破解的话题。

    （作者系无锡日报报业集团党委书记、总裁）

    责任编辑：祝晓虎