星巴克：寻找灵魂的大象

    断裂的传奇

    你很难想象张铁柱的勤奋，这位两个孩子的父亲，每天都会将一车车的咖啡豆运往离家几十公里外的保山市区。保山是云南西南部的一座寂静小城，因为盛产一种名为阿拉比卡的小粒咖啡豆，2009年1月，大洋彼岸的星巴克向它伸来了橄榄枝。

    在同乡眉飞色舞的叙述中，张铁柱产生了这样一种自豪感：人家老美以前采购咖啡豆，只选赤道附近的拉美国家，现在却要和咱保山长期合作，这说明什么？说明咱保山的咖啡豆世界一流啊！

    是的，保山的咖啡豆的确不错，但星巴克的中国对手们却并不这样认为。曾几何时，高高在上的星巴克鼓吹着要用进口咖啡原料，打造中国人全新的咖啡信仰，如今却放下身段舍远求近，原因何在？不就为了省掉进口咖啡豆那高达20%的关税吗？

    这真是一个让英雄气短的时刻。尽管星巴克中国区负责人一再表示，本土采购是为了将中国的咖啡豆推向世界，但在那张让人打不起精神的财报面前，星巴克的所有辩驳都显得无力。

    在过去的16年里，星巴克的成长史绝对称得上一部温暖的励志片。不幸的是，这部励志片在2008年的金融危机中突然卡带，进而拉出一道长长的下滑线。作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际品牌，星巴克却越来越像是一家普通的西式快餐店了。

    于是，我们看见星巴克调整了咖啡店中的价目表顺序，高端的咖啡产品从顶端撤下，让位于普通咖啡。

    更让人遗憾的是，除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，你所熟悉的星巴克已经面目全非：诱人的蓝莓奶酪从东莞而来，杯中的牛奶变成了蒙牛的，木质搅拌棒变成了塑料的，从美国进口的纸杯变成了国产的，遇高温还容易变形……

    公平的战斗

    2008年7月，面对直线下滑的利润，人们期待着56岁重新出山的霍华德·舒尔茨，能够给这家传奇企业带来新生。殊不知，舒尔茨却首先上演了一场壮士断臂——在全球范围内关店600家，裁员12000人。

    怎样才能带领泥沼中的星巴克找到“新的王国”呢？舒尔茨试图进入未曾涉足过的新领域。只可惜在经济大萧条的背景下，一些与咖啡八竿子打不着的对手，也有着相同想法，并且动作比星巴克还快。

    在西雅图，与星巴克仅一街之隔的麦当劳，赫然竖起巨型广告牌：4美元的咖啡很白痴！(在美国一杯普通的星巴克，售价在4美元左右)快餐大王突然寻衅咖啡大王，原本井水不犯河水的两大商业巨擘因咖啡而上演龙虎斗，一时间顾客好奇，媒体热炒，而麦当劳的解释是：过去饮料是汉堡的附属物，现在麦当劳希望有人来麦当劳就是为了品尝“麦咖啡”！ 

    看着麦当劳开始在快餐厅里现场研磨咖啡豆，星巴克心头的酸楚可想而知。更让舒尔茨不安的是，“麦咖啡”既可通过独立咖啡店形式出现，又可像麦当劳甜品站一样分列餐厅两翼。目前麦当劳在全球拥有3万多家门店，一旦这种新业务全面铺开，那么势必对星巴克造成冲击。

    换言之，面对麦当劳气势汹汹的“核威慑”，星巴克必须迎头一战。

    “如果您的咖啡不够完美，我们会重做一杯；如果您的咖啡还是不完美，请确定您走进的是否是星巴克？”自2008年下半年起，星巴克开始在《纽约时报》等各大报刊登载广告，暗嘲“麦咖啡”的品质不敌星巴克。要知道，此前的星巴克几乎与广告绝缘，过往的辉煌让舒尔茨拒绝了任何一家媒体广告员的拜访，“我们不需要广告，街头拿着星巴克、脚步匆匆的消费者便是我们最好的广告！”

    更大的变化还体现在业务拓展上。舒尔茨从雅虎请来史蒂芬·吉列做他的首席信息官。几个月后，吉列带着他的数据和信心告诉舒尔茨，他找到了星巴克期待已久的新王国——速溶咖啡。3月3日，星巴克在西雅图的门店卖起了冷热水均可冲泡的“VIA免煮速溶咖啡”。22天后，VIA现身伦敦，而今年年底以前，全美的星巴克都将出售这种一包不到1美元的速溶咖啡。

    当然，这一自救之举也招来了议论。首先，一家号称出售独特咖啡文化的公司，突然卖起速溶咖啡，这就好比烹饪大师卖起方便面，这不是自损高端形象吗？其次，面对速溶咖啡的“代名词”雀巢、卡夫等，VIA即便能够虎口夺食，但对整个集团的利润贡献恐怕也是杯水车薪。

    但舒尔茨顶住压力，“这世界，无论我们做任何一件事，总会有人说好也总会有人说不好。”事实上，推出速溶咖啡只是星巴克变身的一小步，而一系列更让人感到震撼的改变举措，也在2009年密如雨点集中呈现。

    寻找大象的灵魂

    西雅图市中心的海边，有一个渔人码头，星巴克在此有一家面积不大的门店。在过去的19个月，舒尔茨除了前往世界各地的星巴克巡查，更多的时间他选择呆在这里。这是星巴克出发的地方，同样也是判断星巴克盛衰的计量器之一。

    幸运的是，经过19个月的变革，这艘咖啡航母正在显示复苏迹象。截至2009年6月刚刚过去的第三财季，星巴克终于扭亏为盈。

    不过，舒尔茨仍然相当矛盾。为了抵抗市场低迷，星巴克让吧员们习惯于咖啡制作的标准流程，这多少让人联想到麦当劳柜台上那些做着汉堡的家伙。从创立星巴克之初，舒尔茨就一直把顾客体验放在首位，他希望星巴克卖的不仅仅是咖啡，更是喝咖啡的体验，但要在顾客体验和控制成本之间寻找平衡，实在太难了。尤其是对这样一个拥有10000多家门店的庞然大物。

    在高速扩张的那10年，也就是舒尔茨卸任CEO的时间里，星巴克的变化几乎全是为了迅速扩张和降低成本而服务，“星巴克已经成了一家没有灵魂的企业。”为了让星巴克重新讨人喜欢，舒尔茨决定把星巴克的脚步放得再慢一些，将全球新店开张的速度降低近30%，一来是改善财务状况，二来专注于顾客体验的调整，进行“复兴咖啡”的改革。

    舒尔茨没有忘记当初的承诺：星巴克不仅仅是一家咖啡馆，而是一个强大的、受尊敬的、充满激情和想象的童话王国。

    摘自《商界》2009.11