秦皇岛森源投资集团有限公司董事长 黄文选
率领医管团队进入青龙满族自治县医院后，黄文选从顶层设计入手，按照现代企业制度管理思路，把“止血”和“造血”作为改革突破口，破旧立新，开始了大刀阔斧的改革。
当得知“以互补制衡为核心的县级医院运营管理”成果，被中国轻工业企业管理协会评为“2023年中国管理创新省部级一等奖”的时候，63岁的秦皇岛森源投资集团有限公司（下称“森源集团”）董事长黄文选难得一笑，“这意味着5年来青龙满族自治县医院的管理成果得到权威认可”。
2020年，河北省青龙满族自治县医院引入森源集团的医管团队参与医院咨询指导后，这家曾经举步维艰的县级医院重新出发，在现代化企业管理方式的加持下，患者和医护人员满意度双双提升，改革的效果已经显现。
“我们进入县医院进行咨询指导前，医院已连续10年亏损，且上一年亏损额高达2300万元，我们进入医院的当年就实现扭亏并有800多万元的盈余，2021年盈余2485万元，2022年盈余3322万元，前3年累计盈余6634万元。今年前三季度，医院已盈余2200多万元。有了盈余，就能增加职工的收入，人心也就稳了，医院还添置了新仪器、新设备等3700多万元的固定资产，而最终的受益者是广大患者。”
黄文选只想用这组数据说明，青龙满族自治县医院通过科学管理，取得了质变。“患者降低看病费用、国家省了医保基金、医护人员涨工资……医院的变化，是看得见摸得着的。”
很多人曾劝过黄文选，“为公立医院提供咨询很少有人尝试，经验你无从借鉴，完全要靠自己蹚路，风险不小。”但在黄文选心里，民营企业家精神的基石是奉献，底色是家国情怀、乡土情怀。
作为掌管着生物科技、国际教育、地产等六大事业板块的集团公司董事长，黄文选反复强调，回到家乡建设、管理青龙满族自治县医院，完全是出于报效桑梓的情怀，如果只考量“有没有”“得没得到”，那他就不会做这件事了。
结缘医改
黄文选创立的森源集团，目前旗下有生物科技、国际教育、医疗康养、文化艺术、可再生能源、产业地产六大板块，下辖22家子公司。业务遍布北京、河北、内蒙古、黑龙江、广东、山东、河南、海南、云南、陕西，以及德国、泰国等欧亚地区。
作为一个民营企业的董事长，是怎样的契机，让他帮助青龙满族自治县医院重现新机，进入良性发展轨道的呢？
“我是土生土长的青龙人，虽然我和企业已经离开这片热土多年，但对家乡的热爱，却与日俱增。”黄文选打开了话匣子。
青龙满族自治县医院始建于20世纪50年代，环境、规模早已不适应县域56万人口的就医需求。2011年，青龙满族自治县委、县政府就决定将县医院整体迁建，但由于青龙满族自治县是国家级贫困县，政府财力不足，导致新医院一直未能开工建设。
2018年，当县医院迁建项目遇到重大困难的时刻，青龙满族自治县委、县政府向黄文选发出邀请，希望他能为家乡作些贡献。“我毫不犹豫带着资金回到家乡，并以自己的资产作担保，开始了新医院的建设。”
经过3年多的艰苦努力，一座建筑面积达66000平方米的现代化医院拔地而起，并于2022年具备了投入使用的条件，接下来就是搬迁工作。
回青龙的本意是帮着建医院，但是又是怎样的机缘，让黄文选参与到青龙满族自治县医院的运营管理呢？
原来，在青龙满族自治县医院迁建项目启动过程中，县委、县政府针对县医院管理混乱、资不抵债、采取多种措施也无力回天的困难情况，又向黄文选提议，希望他能够帮着管理医院。
“对我而言，管理好一家现代化的企业轻车熟路，但是运营管理一家公立医院，还是头一遭。我当时无意介入此事，便直接回绝了。”
就在这时，一位36岁的高龄产妇在青龙医院的医疗事故刺痛了他。造成悲剧的原因，竟然是医院的管理不善。“我当时觉得这医院是该管一管了，就接了这个活儿。”
而在森源集团内部，反对声音却几乎一边倒，认为参与青龙医院的运营管理，不仅无利可图，而且还要分散集团管理上的太多精力，影响集团事业的发展。
“集团发展快与慢、赚钱多与少，与人的生命比起来不值一提。”黄文选力排众议，抽调管理精英，组建医管团队，于2020年3月进入青龙满族自治县医院，开展全面运营咨询指导。
为了不影响新院区的使用和日后运维，黄文选决定试用办企业的经验，研究、解决县医院存在的问题。通过摸排，黄文选发现导致县医院公益性不足和亏损严重的主要原因有两个。
首先是政府对医院没有明确保公益、保发展的指标底线，又受制于外部环境复杂，院长想作出相关决定就很难。而且还缺少对院长的决策实施制衡纠偏的机制，医院的发展容易走偏。
黄文选还发现医院在进销存环节，同样缺少一套保公益、保发展的指标经营体系和运营管理体系，医院的绩效目标很难实现。
于是，他向县委、县政府领导提出两条建议：一是在决策层建立健全医院法人治理的制衡纠偏机制。二是引进企业成熟的运营管理体系，换上医院保公益、保发展的指标内容，并对指标实施计划、实绩、偏差、问题、原因、办法等进行闭环控制，以此确保公益指标和发展指标变为实绩。
很快，县委、县政府采纳了他的建议。黄文选立即抽出森源集团骨干，组成帮扶医院的医管团队，进驻医院，代政府行使监督制衡、运营纠偏职能。
破旧立新
率领医管团队进入青龙满族自治县医院后，黄文选从顶层设计入手，按照现代企业制度管理思路，把“止血”和“造血”作为改革突破口，破旧立新，开始了大刀阔斧的改革。
他先是在青龙满族自治县公立医院管理委员会的支持下，实行精兵简政，将县医院的行政管理、医疗辅助科室由30个压缩到15个，中层干部由45人减少到19人，裁减分流一般工作人员40人。
然后是健全纠偏机制，严堵“跑冒滴漏”。他让医管团队在财务、物资管理上做文章，建立“进销存”管理制度，严格控制成本。
为了让职工养成自己是医院主人的意识，黄文选和医管团队在医院大力推行“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的“6S”治理体系，激活了职工动力、激发出医院活力……
4年间，随着医管团队和县医院的一项项政策出台和强力推进，一件件务实举措和治理活动相继展开，整个医院从环境到形象、从管理到服务，可谓脱胎换骨。
数据显示，在医管团队进驻的2020至2022年，新成立的集采中心累计节省采购成本4705.17万元，仅检验科一个科室就节约检验成本965万元。
医院改革好不好，患者最有话语权。
改革期间，黄文选带着医管团队严格监控临床合理用药，药占比、就诊次均费用逐年下降，患者满意度提升至98%。
“当然这些成果都是在我们县委、县政府领导下，在全院职工努力下产生的。我们医管团队只是起了监督制衡、协助完善运营管理的作用。”黄文选说。
守望与坚持
因为改革效果明显，黄文选不仅得到了广大医院职工的信任和支持，来院就医的患者也对医院诊疗和服务水平的提升竖起了大拇指。
事实上，一路走来，黄文选除了听“好言”，也听过杂音，但在他看来，公立医院综合改革一直被视为整个医改中“最难啃的硬骨头”，而县级医院改革又关乎让健康惠民落实到“最后一公里”成效，唯有守望和坚持，才对得起家乡父老的重托。
“比起那些观望者、懈怠者，我是‘寻路探径’者。我总跟我们团队讲，只要我们的出发点和方向是正确的，也就是坚持以老百姓的生命健康为中心，坚持以公益性为导向，不夹带私心地往前走，就一定能找到一条‘可寻路径’。”
希望之花总会在春天绽放。今年3月，青龙满族自治县医院的医改经验和医改成果引起了多方关注。媒体做了连续报道之后，引来了一些公立医院、行业协会、学者、专家前来考察研究。有专家学者对青龙满族自治县医院医改经验是这样概括的：三方共建，制衡纠偏，强化运营，管理闭环，既保公益又保发展，多方受益，良性循环。
在看到森源集团主创的“以互补制衡为核心的县级医院运营管理”成果后，有评审专家指出，该成果是对公立医院运营管理体系的强化，是对三明医改的经验的细化和互补，该成果为公立医院建立互补、制衡机制，实现保公益、保发展的总体目标提供了参考经验。
现在的黄文选，依然保持着一往无前的奋斗姿态，凭着报效桑梓的执念，带领医管团队在青龙满族自治县医院继续耕耘，为医院未来的发展殚精竭虑，期待能给医院良性发展注入更大的活力，争做县级医改创新者、探路者。
