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与索尼、丰田等日本大公司比起来，三得利的名头或许没有那么响。但是，懂行的人都知道，论起实力来，三得利却是谁也不敢小瞧的“巨无霸”。这家早已跻身世界500强的公司，是日本酒水业当之无愧的老大。它占据日本威士忌酒市场62%的份额，推出的乌龙茶、啤酒、咖啡等饮品，在日本已连续20多年稳居前列。在日本人心目中，三得利是最能代表日本文化的企业之一。
2003年，当《福布斯》杂志推出当年的日本富豪榜时，人们惊讶地发现，位列榜首的既不是靠房地产起家的堤义明，也不是靠网络快速致富的孙正义，而是三得利的继承人佐治信忠。此后的2004年、2005年的排行榜上，首富依然是这个名字。10多年过去了，不知多少人跌出了排行榜，又不知多少人跻身新贵，而佐治信忠依然位列前三。对于荣誉，佐治信忠颇为淡定。在难得接受一次媒体采访时，他说：“我从来没觉得创造了什么奇迹。”
家族使命感
三得利前身是佐治信忠的祖父鸟井信治郎于1899年创立的“鸟井商店”，最初的主要业务是生产葡萄酒。1923年，鸟井信治郎在京都近郊的山崎地区创建了日本的第一座威士忌蒸馏厂——山崎蒸馏厂，开始经营威士忌。
不过，“鸟井商店”最初的生意并不好。虽然明治维新后日本开始“脱亚入欧”，努力学习西方，但饮酒习惯却携带着千百年来的文化基因。葡萄酒和威士忌在日本不被广泛接受，很多怀揣壮志的同行纷纷不见了踪影。直到第二次世界大战后，随着日本洋酒文化盛行，生意才逐渐红火起来，并渐成规模。
1963年，公司正式更名为“三得利株式会社”，社名的来历是太阳（SUN）加上鸟井的第一个字“鸟”的日语读音（TORI）。同年，三得利进军啤酒领域。鸟井信治郎的次子佐治敬三对此表示怀疑，父亲只对他说了三个字：“去试试。”这三个字成了三得利企业文化的精髓。
后来，佐治敬三成为三得利的继承者，将生意进一步做大。因此，日本业界有着“鸟井信治郎播种，佐治敬三开花”之说。1953年佐治信忠出生时，可谓含着“金汤匙”，是标准的“富三代”。但佐治信忠从未把这个身份看得太重，他说：“我从出生就是佐治敬三的儿子。无论去掩盖或者去强调，都说明你把这一点看得太重。父亲有父亲的人生，我有我的人生。”
父亲从来不对佐治信忠说到企业继承问题，只是用祖父的名言鼓励他“去试试”。佐治信忠从日本庆应大学毕业后，便只身前往美国加州大学攻读经济学研究生。1971年学成回国，佐治信忠没有选择顺理成章地进入三得利，而是进入索尼公司工作，被人笑称“抱着自家金饭碗到别人家里讨饭吃”。
但佐治信忠有自己的考虑：“当时在美国，索尼是唯一知名的日本企业，我要看看他们是如何做到的。”进入索尼后，佐治信忠被分配到电器销售部门。在外界对索尼的前景一片乐观时，他却在第一线发现了问题：“索尼的技术世界领先，但销售方式却与一般企业没什么区别，这样不好。”多年后索尼陷入经营泥潭，证明了佐治信忠的判断。
佐治信忠当时负责索尼新型电视机与录像机的销售，一套产品的价格高达100万日元，相当于普通家庭大半年的收入，部门里谁也卖不出去。可是，佐治信忠却成功卖出了两套。“他拥有与别人不一样的嗅觉与判断，总是能够找到问题的关键所在。”同事这样评价他。
就在人们以为佐治信忠会一直在索尼顺风顺水地干下去时，1974年，他返回三得利工作，开始为家族事业打拼。“如果只是为了体现自己的独立与能力，故意避开家族企业成就一番事业，那是自私。作为家族的一分子，应该有家族使命感，当家族需要时竭尽全力奉献。这反映了佐治信忠对于自己身份的理性态度。”日本媒体如此评价。
去最艰苦的地方
日本的家族企业有个传统，继承人必须从最基层干起，而且往往是哪里最艰苦就派往哪里，初入三得利的佐治信忠也不例外。最初，他在数字成堆的会计部、繁琐复杂的生产管理部任职，1979年又被派往陷入泥潭10多年的美国分社解救危局。这些都不是容易出成绩的地方，而且一不小心就会翻船。用最艰难的环境锤炼继承人，是日本企业最值得称道之处。
刚到美国时，佐治信忠面对的是一个巨大的烂摊子。三得利的威士忌从1962年进入美国市场，苦苦奋斗10余年，全国销量竟然还不到1000箱。在员工们想方设法改进销售策略时，佐治信忠又发表惊人之语：“这么多年也卖不动，或许不是销售策略的问题。我们应该试试卖别的产品，反正情况已经这么差了，失败也不怕。”
这是一个非常大胆的决定。对于日本人来说，在一种产品上倾注无限忠诚，并为之奋斗到底，才是对待事业应有的态度。三得利员工自进入公司，就以生产和销售威士忌为使命，这种使命感已经融入了他们的血液。而且，三得利威士忌的品质很好。问题到底出在哪？佐治信忠认为，美国已经有了各种各样上百年的威士忌，消费者早已形成品牌忠诚度，很难选择来自日本的威士忌。要破解困局，必须改换方向，大胆蹚出一条新路。
佐治信忠决定，把所有资源集中起来销售新产品，在美国市场上推出具有日本特色的软饮料“香瓜酒”。自然，从上到下的反对声排山倒海般袭来。“大家忘记了那句话吗？去试试。”佐治信忠平静地回答。果然，“香瓜酒”一经推出，就因口感独特在美国市场辟出新天地，很快跻身进口饮料前五位，现在每年的销售量超过15万箱，成为三得利开拓欧美市场的利器。
信奉“现场主义”
在美国打开市场后，三得利并没有让佐治信忠躺在成绩上睡大觉。1981年他又被派回日本，担任大阪分社社长，负责开拓这一竞争最为激烈的市场。到大阪后，信奉“现场主义”的佐治信忠经常到各个酒吧考察，他发现三得利的客户都以小酒吧为主，虽然合作关系稳定，但销售空间却很难大幅提升。于是佐治信忠决定，将大型店铺作为主攻方向，进一步开拓市场。很快，日本大大小小的酒吧里都摆满了三得利的威士忌，三得利在大阪地区酒水市场的份额从8%提升到了10%。不过，佐治信忠还是忧心忡忡。
当时，三得利的王牌产品是Old牌威士忌，其销量已经达到每年1200万箱，预计将突破2000万箱。可是，看到到处摆放的Old牌威士忌，佐治信忠脑中却闪现出一个大大的问号：“如果Old不行了，公司怎么办？那将是大坝崩塌般的后果。”
于是，佐治信忠开始主导清凉饮料的开拓。1981年，三得利推出乌龙茶，1992年开始发售Boss牌咖啡。果然，佐治信忠的忧虑成真了。随着市场竞争日益激烈，2001年Old牌威士忌的销量下降为103万箱，不到顶峰时期的1/10。幸亏三得利早已有了其它产品作为支撑，才避免了“大坝崩塌般的后果”。
2008年3月，55岁的佐治信忠从堂兄鸟井信一郎手中接过三得利的管理权，成为公司第四代掌门人。在就职演讲中，他动情地说：“‘去试试’三个字是祖父对父亲说的，现在想起来依然很有力量。” 在新的时代，佐治信忠用自己的亲身经历，为这句话又添上了下半句：“即使失败了也没什么了不起的。”
佐治信忠很少参加财经界的各种活动，也基本不接受采访，外界传闻他不善言辞。其实，在美国留学过的佐治信忠很善于发表自己的主张。见过他的人评价他说话“生动、有趣、通俗易懂”。员工们都清楚，这位老板无论在什么场合讲话，从来都不需要讲稿，他会根据现场气氛做出到位的发言，流畅而准确。之所以很少参加应酬活动，是因为佐治信忠不愿意将时间浪费在“看不到真相的大厅里”。
从普通员工到社长，各种艰难困苦的环境锻炼了佐治信忠。他始终站在激烈的第一线，敏锐察觉各种危险并快速解决问题；他是“现场主义”的坚定信奉者，不愿意坐在办公室让各种数据报表蒙蔽双眼；他是不破不立的改革者，敢于推倒重来。这些难能可贵的特质，往往体现在白手起家的企业开创者身上。一个“富三代”能成为这样的人，既是佐治信忠个人的成功，更是整个企业的成功。对于三得利这样的家族企业来说，百年不倒的秘诀或许也正在于此。
