“十四五”以来，国网青岛供电公司（以下简称“青岛公司“）紧扣高质量发展主题，电网最高负荷从1018万千瓦跃升至1481万千瓦，支撑青岛GDP从1.2万亿元迈向1.7万亿元；售电量从422亿千瓦时攀升至652亿千瓦时，以山东公司5.7%的人力资源贡献10.8%的售电规模和37.3%的利润，业绩考核连续三年全省第一。发展成效的取得，是青岛公司党委牢牢把握“高素质人才引领高水平创新，高水平创新驱动高质量发展，高质量发展成就高素质人才”内在逻辑，坚持系统观念，抓住“关键少数”，持续探索人才培养实践，为高质量发展提供坚强保障。
坚持目标导向，
持续提升人才培养成效
人才是第一资源。青岛公司围绕人才培养三问系统谋划，形成可复制、可推广的地市供电企业人才培养路径。
一是把准目标方向，系统回答“为谁培养人”。为国网战略落地育人，紧扣国网战略部署推进人才建设，构建“3469”高质量发展目标体系，实施队伍高素质发展三年行动，建立“2142”四级人才梯队，实现人才梯次接续供给。为省级卓越示范建设育人，跳出山东定位青岛，对标杭州等先进单位，将“1+10+15”成果融入山东公司“三个省级卓越示范”建设全过程，让人才在实践中锤炼本领。为地市级示范建设育人，以国家新型电力系统建设试点城市为契机，组织干部员工全程参与“三个地市级示范”路径设计与成果落地，42人获评省部级及以上高端人才，稳居全省第一梯队。
二是坚持系统施策，系统回答“怎么培养人”。为人才成长“搭台子”，上线全员贡献度积分评价平台，完整留存员工全周期成长轨迹，设置八大榜单量化履职、创新实绩，推行“一人一策”定制培育方案，补齐能力短板。为人才登高“架梯子”，举办青年故障分析论文大赛、“金点子”创意大赛，引导青年扎根一线钻研技术，锤炼发现、分析、解决问题的综合能力。为人才发展“给位子”，推行“代理班站所长”实践，两年选派90名青年代理负责班所管理，50人实现岗位晋升；建立“下挂副总师”机制，选拔7名部门专责挂职县公司副总师，推动管理穿透基层一线；开展“长板凳”历练，选调10名优秀青年担任区县、原集体企业总经理助理，牵头重点任务，3名青年经检验合格走上领导岗位。
三是锻造过硬队伍，系统回答“培养什么人”。安全本领过硬，以“四个核心”为抓手，落地工作负责人“责权利对等”机制，动态建立“百人专家库”，现场违章同比下降65%。业务本领过硬，青年骨干在220千伏午山站保护改造中首创“一二次解耦、一次不停二次停”技术路线，实现工期压减70%、风险天数压减50%。创新本领过硬，组建青年创新联合体攻坚10项国家级重大科技专项，主导立项2项国际标准，获评山东省全员创新企业、斩获日内瓦国际发明展银奖。服务本领过硬，开展供电所“百所争鸣”，依托“电管家、电保姆、电小二、电博士”四电品牌提升服务能力，电力营商环境评价国网第三。管理本领过硬，推进供电所“百所会诊”，建立管理指标看板，构建穿透式监管体系，提升管理穿透力和基层执行力。
面对高质量发展要求，
高素质人才梯队存在差距
面向“十五五”，青岛电网负荷、新能源装机规模将迎来跨越式增长，高质量发展从规模扩张转向质效双升。青岛公司对标发展要求审视队伍现状，找准三类关键群体短板差距。
一是中层干部距离“高素质专业化”还有差距。中层正职驾驭能力不足，部分单位正职履历相对单一，部门负责人具有区县“一把手”经历不到四分之一，统筹经营治理、处置复杂局面能力偏弱。中层副职履职能力不足，专业素养、知识结构有待提升，解决复杂问题能力不强；有基层经历部门副职仅占20%、基层历练不够。年轻干部一线磨炼不足，35岁左右成熟正职储备不足，普遍缺少生产、营销、基建等核心业务轮岗，综合管理经验欠缺。
二是基础管理者与“敢想能干会管”还有差距。专责专业管理不强，研判问题浮于表面，专业判断力和管理穿透力不足，故障报修工单量偏高问题依然存在。班站所长末端管理不强，工作标准不高，核心业务能力和“三基”功底不扎实，配网仍有超万项薄弱环节。工作负责人现场管理不强，对危险源点疏于防范，“主业管理、外包实施”模式造成实操历练缺失，存在“自己干不了、外包管不住”的问题。
三是青年员工距离“有理想有能力有责任”还有差距。理想不够坚定，缺乏职业发展规划，个人成长与企业发展融合度不足，班站所长中青年占比仅20%左右，年轻干部储备不足。本领不够强大，专业基础、创新思维与新形势要求有差距，重大项目、攻坚岗位历练偏少，应对复杂业务的实战本领不足。履责不够主动，自我管理、主动进步的自觉性偏弱，人岗匹配缺少科学评估，入职5年以上青年中仍有约40%尚未参与基础管理工作。
坚持系统观念、抓住“关键少数”，
以高素质人才梯队支撑高质量发展
针对队伍突出短板，坚持系统观念、抓住“关键少数”，持续提升人才培养质效，以高素质人才梯队支撑高质量发展。
一是锻造“高素质专业化”中层干部队伍。把控“30岁、40岁、50岁”3:5:2年龄配比，常态储备20名优秀正职、40名优秀副职。提升中层正职驾驭能力，安排正职牵头重大课题研究和重点任务攻坚，淬炼系统治理能力；强化综合、专业正职双向交流，选拔具备基层“一把手”经历的担任部门正职，精通经营管理的担任区县正职。提升中层副职履职能力，选派优秀副职参加国网总部、地方政府挂职锻炼，选调基层优秀副职充实部门专业条线，选派缺乏基层历练的部门副职下沉一线补齐短板。强化年轻干部蹲苗历练，逐人建立“成长档案”，实行一线蹲苗纪实管理，有计划选派年轻干部赴偏远区县、指标攻坚等岗位压担历练。
二是锻造“敢想能干会管”基础管理者队伍。动态培育“双百”基础管理者队伍，高端人才规模破百人，培育1名配电领域国网首席专家。提升专责专业管理能力，组织专责到杭州、广州等先进单位沉浸式跟学，抽调骨干进驻“规建运”办公室、新型电力系统专班，在任务攻坚中提升管理能力。提升班站所长末端管理能力，以供电所“百所大战”为实战载体，在攻坚克难中强化末端管理能力，实施供电所“量质效”晾晒评价，树立优进劣退、能上能下导向。提升工作负责人现场管理能力，建立工作负责人达标进阶培育和履职能力评价机制，择优推荐担任“代理班站所长”锤炼管理本领；足额兑现责权利对等专项激励，激发干事动力。
三是锻造“有理想有能力有责任”青年员工队伍。每年托举50名青年人才，青年在班站所长和新增高端人才中占比分别达到30%和70%。筑牢理想根基，绘制五年成才图谱，建立数字化成长档案，分1年、3年、5年设置阶梯目标；加大青年人才、劳模工匠选树宣传，引导青年主动规划职业发展。锤炼过硬本领，深化“四位一体”培养模式，推行技能打卡通关，逐人制定成长建议书；依托青年创新联合体，围绕科技项目、首台套攻关等搭建科创平台、培育创新骨干。压实责任担当，健全综合能力评估机制，创新二次选岗流动机制，动态优化人岗责匹配。建立30岁以下青年“好苗子”储备库，实施“常青藤”培育计划，推动青年在岗位历练中扛牢履职责任。
（作者系国网青岛供电公司总经理）
