新一轮国企改革深化提升行动以来，南方电网超高压输电公司（以下简称“南网超高压公司”）坚持将“任期制和契约化管理提质扩面”作为推动市场化经营机制变革的关键举措，围绕实践中存在的痛点堵点问题积极探索，通过“两优化、四衔接、四鼓励、三管控”等创新举措，切实打通任期制和契约化管理在基层落地的“最后一公里”，充分激发出领导干部抓经营提效益的活力动力。

　　围绕岗位职责抓好“两优化”，确保“精准性”。为保障企业经营发展责任有效分解、层层压实到岗到人，南网超高压公司以“两优化”推动各级管理人员精准“背指标、领任务”。一是优化考核重点，深入分析不同管理人员群体的岗位性质和工作重点，分门别类编制任期制与契约化管理工作指引和18类典型业绩责任书样板，逐一明确各类人员指标任务内容设置要求、评分标准、签订程序、契约关系以及考核评价应用方式等，如经理层成员突出谋经营抓落实强管理，总师总助突出对分管领导的支撑，管理类职员突出重要专项任务等等。二是优化考核规则，针对不同领域管理人员工作存在的客观差异性，探索建立了与工作量和贡献度挂钩的量化模型，将相关结果直接体现到经理层成员业绩责任书中，有效解决了以往“承担的指标任务越重、扣分风险越大”等问题。从量化模型实际运用情况看，分管工作任务重、责任大、对组织业绩贡献突出的管理人员考核得分得到相应增益，考核结果分布更加公平合理。

　　围绕战略和重点工作强化“四衔接”，严格“依从性”。为避免个人指标任务选取自主随意、拈轻怕重、评分标准宽松，南网超高压公司通过“四衔接”选取机制实现了个人业绩目标与企业发展规划的融合贯通，确保了干部考核有据可依、考准考实。一是与战略目标有效衔接，公司层面每年结合战略落地实施计划统一制定战略指标任务库，个人指标任务需优先从库中选取，切实保障战略任务分解落地。二是与组织业绩考核有效衔接，对于纳入组织业绩考核的指标任务，相关管理人员必须无条件全面承接且考核标准和所占权重不低于组织考核要求。三是与全年工作要点有效衔接，公司层面每年结合任期和年度要点统一编制“指标表”和“任务表”，各级管理人员将本领域重点指标任务纳入到个人业绩责任书中，做到对重点工作、督办工作的刚性承接。四是与专项任务有效衔接。对于有专项方案的专项任务以及年度“四性”（突破性、变革性、标志性、示范性）任务，同样列入干部年度责任书且考核规则与专项方案相匹配，实现对重大专项的硬落实。

　　围绕高质量发展要求实施“四鼓励”，提高“挑战性”。为推动企业不断发展向前，南网超高压公司建立“四鼓励”机制，引导领导干部自我加压、主动走出舒适区、不断挑战“不可能”。一是鼓励重要指标摸高，以“创一流”指标为核心，对标先进同行设置具有挑战性的目标值，对超出组织绩效考核目标的予以激励加分，支撑世界一流企业建设。二是鼓励重大任务突破，选取完成难度较大且对企业改革发展有重大推动作用的关键任务，对于取得突破性进展的予以激励加分，助力攻坚克难。三是鼓励短板弱项提升，针对组织绩效考核中的失分项以及年度工作中存在的突出问题，设置专项任务，对于推动短板指标和薄弱环节有效提升的予以激励加分，支持改进提升。四是鼓励各领域争先，对于本领域改革创新工作在组织绩效中获得考核加分的，个人可获得翻倍加分，引领创新发展。通过建立鼓励激励机制，各级管理人员面对考核实现由“保底”向“创先”的思维转变。“十四五”以来，南方电网超高压输电公司各级领导干部迎难而上、勠力争先，取得了一系列令人瞩目的辉煌业绩：高质量建成昆柳龙直流工程并创下19项“世界第一”，有力应对超强台风“摩羯”的正面侵袭，80%对标指标处于世界一流水平及以上，成功入选国资委管理标杆企业等等。

　　围绕全链条监督加强“三管控”，增强“实效性”。为解决任期制和契约化管理在基层实施不平衡不充分问题，南网超高压公司强化“三管控”抓实契约文本落地全链条监督。一是管控好权责清单执行。结合分公司治理特点，进一步厘清了两级党组织、两级经理层、相关职能部门以及上下级的权责清单，明确了各层级抓任期制和契约化管理的具体职责和工作流程，特别是注重发挥好各级“一把手”的作用，通过有效压实责任，推动形成了齐抓共管的良好局面。二是管控好关键环节审核。本部层面在统一规范规则的同时，对任聘协议、业绩责任书内容及完成情况进行全覆盖穿透审核，并通过选人用人专项检查、职能监督、调研考察等方式主动发现不足，对于共性典型问题及时开展通报和系统整改，持续迭代优化。三是管控好考核结果应用。期末严格按照契约内容将考核结果刚性应用到综合考核评价中，同时作为干部选拔任用、培养锻炼、激励约束的重要依据。南方电网超高压输电公司实施任期制和契约化管理以来，同一群组领导干部业绩考核结果分差最高超20分，收入差距超1.9倍，推动各级管理人员履行契约意识、干事创业斗志显著增强。