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2014年，“新常态”成为描述中国经济的一个关键热词，而审视当下地方报业所面临的各种挑战和机遇，也可说是处在一个“新常态”下。
从无锡报业近年的实际看，这种“新常态”已深刻影响到了报社的生存和发展：一是地方上的媒体格局发生了根本变化。无锡最新的媒体市场占有率数据显示，在户外、电视、互联网、报纸、广播、杂志六类媒体中，报纸所占市场比例已低于户外、电视、互联网，仅居第四位。这一格局的出现无疑对长期以来作为地方舆论旗帜的地方报业造成巨大冲击，对传统纸媒塑造公信力和影响力提出了严峻挑战和更高的要求，地方报业必须思考如何赢取更大的市场份额来履行并实现舆论旗帜的功能。二是地方报业的经营格局发生了根本变化。曾经风光无限的广告从高位增长转而停滞甚至出现下跌，广告市场份额缩减，报业已不得不告别广告暴利的时代，必须思考如何实现经营结构的调整，从单纯依靠广告向传媒、文化产业多元驱动转变。三是传播方式发生了根本变化。市场数据同样显示，在“接触一种媒体占总人数的比例”，报纸的排位已落后于户外、电视、互联网，这意味着，地方报业必须思考如何在报纸受众群收窄的情况下，进入新的传播平台，实现媒体融合，争取更大的受众份额。
这些变化带来的“新常态”已开始倒逼地方报业走出长期以来滞后的体制机制、粗放型的运作模式、产能过剩型的同质市场，转向一个能适应当前宏观政治、经济、传播环境的报业运作发展新模式，这种转向是一种形势倒逼下的挑战，但也是机遇，是传统报业转型为真正现代传媒企业的契机。
面对“新常态”，地方报业唯有以媒体改革、媒体创新、媒体融合加以应对，突破传统的思维定式、行动定式。这些改革、创新对报人来说或许是不太熟悉、不太舒服甚至有些排斥，但是唯有此才能在“新常态”下得以生存和继续发展，并且这种改革、创新、融合不仅是“脑力风暴”，更必须是实际的行动抓手。为此，我们提出围绕用户、产品、技术、平台、管理5个要素，并赋予它们在“新常态”下新的定义和内涵，重塑理念，重造模式，在集团内部实施五个战略行动。
产品战略——“新常态”下内容生产需要新的概念
作为地方报业，无论如何改革转型，内容生产、内容建设是其根本。但“新常态”对报业内容的生产提出了更高的要求，需要我们在内容生产时有更强烈的产品意识，即我们生产的内容是文化产品、媒体产品，是产品就必须经得起市场竞争，得由市场来评判和检验。我们认为在当下传媒环境中，一个合格的媒体产品必须符合三个条件：一是独到的内容，二是有适应当下受众习惯的传播载体，三是最终能得到目标受众市场的认可，三者缺一不可。在过去，传统报业非常重视第一个条件，内容立报，生产出好的内容，但对第二、第三条却不够重视，认为酒香不怕巷子深，好的报道不怕没人读。但在当前的媒体竞争格局中，现实一再给我们教训：一篇有价值的报道，按照传统的流程安安稳稳地上版，第二天见报。而在这期间，作为竞争对手的其他媒体却凭着更快捷的传播载体，抢占了受众，等到我们的内容上市时，其价值已大打折扣，甚至无人问津。至于报业的目标受众，长期以来也处于一个较为模糊的状态，一篇报道受欢迎，却说不清是哪些人群欢迎？或者这些欢迎的人群是不是我们的目标受众？基于此，必须改变过去报社的内容生产概念和标准，提出集团的媒体产品新战略，即一件合格的媒体产品必须符合三个条件：有内容、有传播、有明确的目标受众，必须根据内容特性、传播载体和目标受众的不同，设计出个性化和多样化的产品。
用户战略——“新常态”下报业受众需要新的定义
“新常态”下，学习互联网的用户概念，我们意识到，无锡日报报业集团所属各报的订户是地方报业一笔最大的财富，而且这笔财富的价值还远未得到最好的开发和应用。即使报纸的受众份额在缩减，但目前几十万订户的规模还是极具分量、谁都无法轻视的。我们提出从读者意识上升到用户战略，要求不仅是为订户提供一份报纸，而是全方位地服务订户。在这一战略下，报社发行部门必须实现从传统的订报送报业务向用户服务功能的转型，学会设计、制作精细的用户数据报告，了解分析用户行为，为集团媒体的内容生产和经营提供精准的依据。集团所属各媒体必须清晰地了解、掌握自己媒体用户群的特征、行为习惯和需求，进而为不同的用户群量身定做不同的媒体产品和服务。我们希望，通过用户战略的实施，能实现读者从单一的报纸订阅者向接受报业集团多元化增值服务的忠实用户的转型。
技术战略——“新常态”下媒体融合需要新的支点
技术是媒体融合不可或缺的关键所在，但却是地方报业长期以来的短板。没有足够的技术支撑，所谓的媒体融合只是一句空话。新技术的应用会直接带来媒体理念和媒体流程的变化与再造，能直接倒逼采编习惯和流程的改变。我们提出媒体融合技术先行，投入4000万元对集团技术中心进行了升级，建造了拥有上百台服务器的中央机房，在技术硬件上保证了集团媒体未来5到8年的发展容量；购置了卫星转播车，建造了三座具有专业水准的视频演播室，为纸媒与视频的结合做好了技术准备。同时，在新的队伍建设方案中，重点提出了改变员工结构，希望能在一到两年中，加大媒体技术人才的引进和培养，集团能拥有一支围绕媒体融合初具设计和开发能力的技术团队，加大云媒体、微信、微博、移动采编等平台建设，打造一支全媒体采编队伍。
平台战略——“新常态”下报业发展需要新的驱动
在当前媒体格局中，报纸的市场位置已经靠后，如果仅靠报纸的平台，报业无法实现曾经的市场影响力和覆盖力，进入和打造新的平台是地方报业生存发展的必然选择，没有多元平台，多元驱动就是一句空话。我们在对报纸平台继续做精，确保已有的市场份额并精细化目标人群的同时，积极取得进入其他媒体平台的资质和能力，以此做大整个集团的市场份额。2012年集团无锡新传媒网站获得国家一类新闻网站资质；集团江苏太湖数字出版有限公司获批为全国首批数字出版社，进入数字出版平台。近年来，通过户外阅报栏的建设及户外大屏的合作经营，集团在无锡当地的户外市场也占了一席之地。现在无锡日报正积极推动“无锡观察”移动客户端的建设，打造一个面对无锡市场、进行深度报道的高端新闻平台。全力推进江苏国家数字出版基地无锡园区建设，在全国十多家国家数字出版基地中，无锡园区是唯一由地市级报业集团承办的数字出版基地，现与无锡新区合作，年产值已达7亿多元。
管理战略——“新常态”下报业运行需要新的机制
“新常态”下，报业告别了广告暴利时代，过去的赢利模式难以维系，寻找新赢利模式势在必行。但是，在寻找新的赢利增长点时，我们认为同样紧迫的是报业必须引入现代传媒企业的科学管理模式和管理机制，改变过去粗放型的管理。只有一个科学管理的模式，才能保证未来的报业在“新常态”下的生存发展。近年来，我们在集团内部强化了管理的科学升级，强化了所属各媒体的法人主体地位，引入完善了目标制订、预算覆盖、考核管理三位一体的运行体系，使得各媒体在坚守舆论导向政治责任的前提下，能更科学地管理媒体运行，更科学地处理成本和利润的关系，在广告下跌的背景下，切实地降本增效。通过科学化的管理，集团仅在盘活资产这一块，每年就能增加上千万元的收入，很好地实践了向管理要效益。我们设想，通过一到两年努力，集团盈利主要由传媒产业、文化产业和资产资本运作等三大部分组成，而且三分天下各占其一。
（作者施展系无锡日报报业集团党委书记、总裁；许滨系无锡日报报业集团考核管理处处长）
责任编辑：祝晓虎
