近年来，内蒙古交通投资集团聚焦破解人力资源管理瓶颈，对标一流、主动突围、有效作为，推动劳动、人事、分配三项制度改革落实落细落地，为高质量发展提供坚强的组织和人才保证。

　　■用实力说话，健全管理人员能上能下机制

　　畅通“上”的通道。一是严格选用。认真落实《国有企业领导人员管理规定》，明确领导人员的对象范围、职数届期、资格条件、选用程序和考核评价、管理监督要求，坚持把加强党的领导、发挥党组织把关作用贯穿选人用人全过程。细化实化干部资格审查纪实，在干部选拔任用过程中，组织人事部门对管理权限、资格条件、工作经历、不得列为考察对象、不得提交会议讨论等41种情形进行一对一审查，形成纪实材料，严把选人用人政治关、品行关、能力关、作风关、廉洁关。二是职级晋升。为引导员工专业立身，岗位成才，畅通晋升通道、疏通晋升“堵点”，建立员工职级评聘机制，设立资深经理、高管、主管、主办等9个职级，将学历学位、职称资格、工龄司龄、表彰奖励、兼职工作、志愿服务、内训培养、知企爱企、实干担当、考核结果、领导推优等15项设为积分要素，达到分值标准后向上逐级晋升，要素评价更加多元，导向作用更加凸显。通过评聘，储备主管级员工33人、主办级员工16人，促进员工职业生涯发展需求与企业高质量发展要求持续匹配。三是竞争上岗。为推动管理人员竞争上岗在更大范围更深层次落地实施，细化竞争上岗操作指引，对适用范围、竞争资格、具体方式进行了明确，提出7种笔试、10种面试、4种评价方式供选择，旨在通过灵活的方式、科学的程序，既坚持好党管干部、党管人才的原则，又落实好竞争比选、优中选优的机制，让优秀人才脱颖而出。按照“应竟尽竞”的原则，目前，采用竞争上岗形式选用管理人员的比例达到100%。

　　明确“下”的情形。一是从严管理。通过日常了解以事察人、年度考核、任期考察等形式，聚焦理想信念动摇、担当意识不强、决策论证不充分、年度考核不称职、连续两年未位等20种不适宜担任现职的情形，对不担当、不作为、乱作为以及庸懒散躺、推拖绕躲的干部进行识别认定，近年来，末等调整、不胜任退出8人，破除“铁交椅”、打破“大锅饭”。二是从重处理。明确思想政治素质较差、业务素质不适应岗位要求、未能完成工作任务、廉洁从业方面存在问题等6种应确定为不称职等次情形，对确定为不称职等次的员工，给予不确定薪档积分、相应核减绩效工资、向低一级职务或职级调整、下降薪酬标准、不计算任职年限、解除聘用(任)合同等处理，倒逼干部敢于担当、积极作为，推动形成能者上、优者奖、庸者下劣者汰的鲜明用人导向。三是从心关爱。认真做好干部“下”的“后半篇文章”，对被调整的干部，通过谈心谈话、教育培训、跟踪了解、分析评估等办法，发挥好教育、促进、鞭策作用，根据工作需要，对认真汲取教训、积极努力工作，德才表现和工作实绩突出且经考察符合任职条件的，合理进行使用，避免“一下了之”。

　　健全“育”的机制。一是选苗启航。按照“梯次明确、结构合理、全面培养、动态管理”的原则，综合考虑年龄、性别、民族、专业背景、工作经历等实际将优秀年轻储备人才分为5个培养梯次，明确各梯次人才的选拔层级和资格条件，通过个人申报、组织把关、专项筛选等程序并结合年度考核结果、日常工作表现筛选入库，并综合年龄结构、专业领域、业绩贡献动态调整更新，采取党性培养、专题培训、调研学习、外派锻炼、轮岗交流等办法培育提升、推荐使用健全优秀年轻储备人才发现选拔、梯次培养工作体系形成“金字塔式”人才梯队。二是赋能续航。为推动集团员工特别是优秀年轻干部、骨干员工提升专业能力增强专业技能，进而为推动内蒙古自治区“交通强区”总体布局落实落地，集团党委结合企业发展战略，设计了铁路、航空、投资融资、国企改革4个方面“赋能续航系列培训，认真研究审定培训方案，多方比选优选培训机构，有针对性的设置培训课程、斟选观摩地点、确定培训教师。同时，充分考量不同层次、不同类型学员的岗位特点，每期班优选50%的年轻人才、50%的骨干员工，分期分批开展“走出去”培训，通过专题辅导、现场教学、案例分享、讨论交流等多种教学形式，让参训学员实现带着问题来、带着使命学、带着方法走的目的。三是跟班助航。坚持把上级部门调训、外派挂职锻炼、驻村联系帮扶、参与专项工作、轮岗交流学习作为年轻干部实践锻炼的重要方式，近年来集团党委主动向内蒙古自治区党委巡视库、国资委巡查库推荐入库11人，9名年轻干部参与巡视巡察审计、参与主题教育专班、到上级主管部门跟班学习、到相关的国有企业挂职学习、到乡村振兴联系点驻村帮扶，努力帮助干部开拓视野、丰富阅历、增长才干、锤炼作风，逐渐培养出一支复合型、专业型人才队伍。

　　■让需求说话，健全集团员工能进能出机制

　　拓宽入口。一是从程序上进行规范。根据《内蒙古自治区人才引进和流动实施办法》《内蒙古自治区区属国有企业人力资源管理办法(试行)》等规定陆续制定出台《招聘管理办法》《人才定向引进管理办法》《所属企业推行职业经理人制度操作指引》一系列文件，明确招聘的资格和条件，细化校园招聘、社会招聘、市场猎聘、调动交流、政策性安置等多种招聘类型，拓宽网络招聘、现场招聘、委托招聘、内部推荐等多方招聘渠道，规定信息发布、简历收集、资格审查、综合测试、背景调查、公示录用等必要程序。同时，定期对招聘数量、质量、成本、流程和绩效表现进行评估，不断提高和完善招聘水平。二是从类别上进行划分。结合集团人才现状和发展需求，对高层次人才、急需紧缺人才、高技能人才、特殊管理人才、特殊岗位人才分别进行明确界定，将投资融资、经营管理、项目规划、数字经济等方面人选确定为急需紧缺人才，将铁路、航空领域内具有丰富经验的人选确定为高技能人才，将具有丰富的企业经历、成功投资大型项目经验的人选确定为特殊管理人才，将涉密机要岗位的合适人选确定为特殊岗位人才，通过科学划分，为集团的人才引进明确了目标和要求。三是从实践上进行推进。按照内蒙古自治区国资委《内蒙古自治区区属国有企业人力资源管理办法(试行)》“根据本单位员额总量、生产经营需求，在优先盘活现有人力资源的基础上，制定年度用工计划”的要求，针对各所属企业的用人需求，统筹释放出 44个急需补充的空缺岗位，采取统一组织、现场推介、双向选择的办法进行“内部盘活”，有效优化人力配置。与此同时，集团党委通过校园招聘补充员工、通过社会招聘和调动交流等形式充实中层管理人员、通过市场化方式选聘职业经理人，为集团的高质量发展提供人才支撑。

　　有序流动。一是调配有依据。为规范员工调配管畅通员工流动渠道，制定出台《员工调配管理办理、法》，明确因组织需要或个人申请可以调配的8种情形，明确档案信息存疑、考评等次不高、涉嫌违纪违法、违反劳动纪律等7种不可调配情形，同时，区分人员借调、逆向调动、向下调动、平级调动、外部调入等5种情形，规定不同的调配程序，并对调配人员的职级、薪酬和适岗管理提出要求，该办法从放权授权的角度出发，细化情形、规范程序、明确要求，有效规避了“一放就乱”的风险。二是进出有管理。为建立和谐稳定的劳动关系，集团根据《劳动法》《劳动合同法》等规定，对集团员工劳动关系的订立、履行变更、解除等进行了明确，从范围上，规定集团本部员工、所属企业领导人员、参股企业派驻人员与集团签订《劳动合同》，其他人员与用人主体签订，并按照“属地管理”原则，在用人单位发放工资、缴纳社保有效解决了一些员工“换单位不换合同”“背靠大树好乘凉、只同集团本部签”的行为，集团缴纳社保的人员同步变更，也减少了代缴对账的压力。三是离职有要求。针对员工辞职、辞退、开除、解聘、停职、免职、退休等离开现职务的，强化离职审批和离职后管理，建立形成日常教育、提醒告知、台账管理、定期跟踪、请托记录、协调合作、监督检查等全链条工作机制、细化禁业的时限、范围、行业限制，认真做好干部离职管理监督的“后半篇文章”，避免出现政商“旋转门“逃逸式辞职”和“失密泄密”等风险,管好日常。一是人事信息管理。升级改造集团干部人事信息系统，系统升级后，按照职务序列、职级序列、专业序列进行全员信息录入，对新入职员工或岗位变动员工进行动态调整，并增加优化了导出、分析、筛选、建库等功能模块，能够即时生成表册、按需统计筛选，为集团领导科学决策提供数据参考。二是档案分级管理。按照集中管理、分级负责的原则集团员工的干部人事档案全部集中到集团公司档案室存放保管，各所属企业组织人事部门明确专人，协助做好档案的日常管理、材料补充、初审查核等工作并对干部人事档案的建立、接收、保管、传递、查阅鉴别、整理和归档进行规范，为集团党委教育培养、选拔任用、管理监督干部和评鉴人才打好基础。三是日常监督管理。坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，把功夫下在平时，管在经常、严在日常，按照政策要求和干部管理权限，认真做好领导干部个人有关事项报告工作，规范做好涉企事项填报、甄别、研判、认定、处理，从严做好因私出国(境)的审批呈报工作，从严把控兼职审批工作，通过强化监督、严格管控，拧紧干部监督“螺丝扣”。

　　■以业绩说话，健全薪酬收入能增能减机制

　　强化任期管理。一是健全授权机制。经理层任期制和契约化管理是三项制度改革的“牛鼻子”，为进一步压紧压实压细各层级管理人员履职责任和业绩目标集团通过建立董事会向经理层授权的管理制度，制定权责清单，依法明确权责边界，在此基础上，按照组织架构、管理层级和授权实际,逐层签订“三书一协议”。二是压实工作责任。从业务归口管理、指导落实迅速审核把关专业的角度出发，明确相关职能部门制定模板、政策解读、审核把关、归口存档的职责要求，要求各部门和各所属企业每年度及时组织“三书一协议签订工作，签订的及时性、准确性和结果应用情况纳入年度考核范围。三是保障工作实效。结合各岗位权责要素，对每个核心指标权重在不同层级管理人员之间进行调整，“量身定制”不同岗位之间的差异化指标其中，所属企业当年的经营业绩得分及年度考核等次在评价得分中均要占一定比例。在此基础上，严格按照“三书一协议”约定的内容，认真开展年度考核和任期考核，实行“一人一表”考核打分，并将考核结果作为管理人员评优评先、兑现薪酬、任免使用的重要依据。

　　全员绩效考核。一是细化考核要素。按照干部管理权限，实行分级分类考核，差异确定评价要素。对中层管理人员，重点围绕领导力、工作实绩、职业素养、沟通协作、创新能力、学习与成长等方面开展胜任度评价，围绕履职尽责、工作能力、工作业绩、自身修养与职业素养、沟通技巧与能力、创新力等方面进行公信力评价；对外派驻企人员，重点围绕履行职责、参与管理、作用发挥及工作业绩等情况进行评价：对普通员工，重点围绕业绩表现、爱岗敬业、主动作为、团结协作、创新创先等方面进行评价。二是树牢实干导向。注重实绩实干，鼓励担当作为，对于中层管理人员，所在单位经营业绩考核排名末位的，领导人员当年不得评为优秀，所在单位经营业绩考核连续两年排名末位的，领导人员不得评为称职；对于普通员工，将为其他同事分担的工作、领导临时交办的工作、急难险重的工作、创新创先的工作、新草拟制定的制度办法、得到上级表彰奖励的工作列为加分项上不封顶，由“减分模式”优化为“加分模式”，形成“基础分值-少干减分+多干加分”的赋分体系，用“奖优倒逼罚劣”形成多干多得的鲜明导向。三是强化结果应用。将考核等次与评优评先、薪档积分、激励约束岗位调整、职级晋升、培养培训等强挂钩。对考核优秀等次的，给予表彰奖励、增加薪档积分；对考核等次较差的，不确定薪档积分、不计算任职年限，涉及《内蒙古自治区国资委出资监管企业负责人薪酬扣减实施细则》相关情形的，还要相应扣减绩效工资，进一步传导压力、增强动力、提升能力，进而有效发挥考核评价的显性牵引作用和激励约束效果。

　　薪酬差异分配。一是工资总额的差异分配。按照国企改革要求，以战略引领、市场导向、增量激励为原则，对公益类、特定功能类、商业竞争类企业分类核算，合理分配工资总额。其中，公益类企业工资总额主要与企业绩效考核中的“功能任务及重点工作指标”完成情况挂钩，每年工资总额的实际增长率不高于自治区国资委批准的集团整体工资总额增长率，考核得分低于85分的，工资总额不得增长或同比下降;特定功能类及商业竞争类企业主要与企业绩效考核中的“功能任务及重点工作指标“质量效益及经营发展指标”得分率紧密挂钩，在一个资金池内充分竞争、多干多得，从“按公式分蛋糕”向“按业绩发蛋糕”转变。二是员工薪酬的差异分配。认真研究适用不同类型企业的领导人员薪酬管理办法，对公益类、特定功能类，商业竞争类等不同类别企业领导人员的绩效年薪基数按照基本年薪的1—3倍进行差别核定；将调节系数T值与资产总额、营业收入、净利润、人员规模和净资产收益率进行挂钩；将任期激励收入与任期考核档次挂钩，分为ABCDE等5档，根据经营业绩考核等次形成阶梯式薪酬差距。在员工层面，在保障“一岗一薪、易岗易薪”的基础上，预留一部分工资总额作为工资调节资金，保障调增技术人员和一线苦脏累险岗位工资增幅的需要，向技术人员和一线员工倾斜。三是激励收入的差异分配。精细实施超额利润分享等中长期激励政策，认真研究超额利润分享的目标设置、剔除因素、分配办法，在4户具备条件的商业竞争类企业实施超额利润分享，聚焦关键岗位核心人才，累计激励金额近300万元，带动各企业树立“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的导向，确保发挥出最大的正向激励效果。同时，建立“揭榜领题”激励机制对为集团落实“两件大事”、筑牢主责主业、提高经营效益、扩大品牌影响方面做出重要贡献、获得重大荣誉、实现重点突破的集体和个人，给予支持奖励。