破解“三大矛盾” 谋求效益突围

　　三年前，中石油吉林油田要解决人多创效差的问题，组织员工外闯市场，结果大多数人是“躲着不想去”。三年过去了，面对同样的情况，员工却“主动申请去”。

　　一切源于2014年开始的中石油集团公司扩大经营自主权试点改革。吉林油田面对资源、资产、用工三大主要矛盾，充分利用投资成本一体化、方案审批权等7项自主权及5项配套政策，大刀阔斧推进各项改革。

　　三年过去，油田桶油完全成本下降了15美元，实现效益目标，达到增储稳产，人的思想观念也发生了天翻地覆的变化。

　　资源品质差VS效益动用难

　　权力放下去 效益提上来

　　吉林油田剩余资源以超低渗透、超低丰度、薄油层的致密油气为主，与之相伴而生的是原油百万吨产能建设投资居高不下。在现有体制机制和低油价环境下，要想实现效益动用，几乎是一项“完不成的任务”。

　　三年试点，吉林油田形成共识：难采资源效益开发要走市场化之路。而用好权力、下放权力，就会发现市场力量巨大、基层潜力无穷。

　　借助中石油集团公司给予的“市场化选择施工队伍”自主权，经过多轮招投标，吉林油田致密油重点试验区块单井钻井投资下浮300万元；单井压裂投资下降21.7%，致密油开发潜力得到释放。

　　在运用“投资成本一体化”自主权上，吉林油田把投资与成本合理转化，先后列支10亿元节余投资用于老井长效增储挖潜项目，内部收益率达到19%，新增可采储量148万吨，提高日产能力790吨。

　　“解决资源矛盾是个系统工程，用好用活下放的权力是重要手段，目的就是要把市场能解决好的交给市场，把基层能干好的交给基层。”吉林油田公司总经理、党委书记张德有说。

　　在尝到自主权带来的“甜头”之后，吉林油田机关把权力层层下放，先后取消基层审批事项80项，减少审批环节25个，实施审批授权154项。“能下放的权力全部下放，基层对此普遍欢迎，整体管理效率显著提升。”吉林油田改革办副主任于静说。

　　新民采油厂财务科科长毕梁宇介绍，吉林油田原来投资一口井，经过钻井、测井、录井等形成资产后，要拿到相关处室审批，有的时候需要几天甚至一周。简化资产转移流程之后，现在只需本厂科室审批，当天就能办完。

　　基层单位在用好权力的基础上，还出现了主动申请扩大试点范围的现象。

　　作为改革“急先锋”的新民采油厂主动申请编织袋等物资直接采购，省去中间采购商的经营成本，每年仅直购编织袋一项就可节约2万多元。吉林油田因势利导，除一级物资和安全质量级别要求较高的二级物资外，逐步扩大基层直接采购范围，提高采购效率，降低采购成本。重点致密油开发区块使用的二级物资，通过自主直购，节约投资25%，有效促进了油田效益开发。

　　不良资产多VS处理难度大

　　科学“止血” 精细“造血”

　　从资产上看，吉林油田资产总量大、单井产量低，吨油折旧占完全成本的38%。只有处置不良资产、推进资产创效，才能减轻负担，轻装前行。 否则，如果资产处置不当，其他方面改革成果也极有可能因为资产问题而被“吃掉”。

　　改革，成为化解资产矛盾的开关。

　　吉林油田从建立激励机制入手，重新修订报废资产、废旧物资相关规定，既打破框框，又依法合规处理资产。试点改革后，基层单位主动性增强，每年清理出的废旧油管、油杆、泵等都要比试点前高出5到8个百分点。

　　报废资产如何妥善处置？吉林油田形成规范：5万元以下资产处置价比三家；5万元以上由资产处置中心组织竞争性谈判；30万元以上到招标中心组织竞争性谈判；100万元以上到招标中心组织招标处置。

　　那么，如何避免资产处置招标当中出现“暗标”现象？价格成为其中最为关键的要素，而市场最有发言权。

　　吉林油田以当地市场废旧资产价格行情为基础，结合网上询价及资产评估等情况，及时召开作价小组工作例会，科学合理地确定资产处置价格。

　　在资产处置当中，处置的效率也在一定程度上决定着资产创效水平。为此，吉林油田组织相关人员深入现场，优化资产处置程序，统筹解决实际问题，加快资产处置。

　　处置资产问题，在重视科学“止血”的同时，也要重视精细“造血”。

　　吉林油田统筹安排资产修复工作，修复后集中调拨使用。试点改革三年来，吉林油田修复利用抽油机1264台，利旧单井罐643台、板房36个，改造闲置单井储液罐33台。

　　与此同时，吉林油田还充分利用废旧物资等在采油单位建立起创新创效工作室，推进资产创效。由试点之初的年创效额不足1000万元攀升至如今的年创效超过3000万元。这些资产创效措施，有效缓解了吉林油田成本不足的问题。

　　用工总量大VS创效能力低

　　走出去闯市场 留下来搞承包

　　吉林油田受历史原因影响，油田规模不大，员工总量却很大，出现“庙小和尚多”，少数人干活相互攀比的倾向，并引发连锁反应，造成庸懒散，人均创效水平低。盘活人力资源，成为困境下的吉林油田实现突围的“先手棋”。 试点改革三年后，这一“先手棋”下得如何？

　　数据显示，对外，吉林油田向长庆油田输出劳务转移员工总量达2500人。

　　对内，高成本岗位向低成本岗位调整716人；推行大工种大岗位管理，优化减少331人；推行采油区域夜巡，调整倒班方式，优化减少388人；清退社会用工913人；办理退养、离岗歇业468人。

　　经过大规模外“转”内“调”之后，吉林油田不仅精简了人员，对外劳务输出还实现年创效1亿元以上，内部调整优化又实现创效1亿元，产生了两个1亿元的效益。

　　然而，一个新的问题产生了，出去的人多了，在家留守人员、特别是部分一线岗位员工出现“一个人要干两个人的活”。于是，承包改革顺势推出，借此破解新的用工矛盾。

　　吉林油田的承包没有搞一刀切，而是鼓励和支持各基层单位实施差异化探索。

　　改革之初，新民采油厂率先在捞油队全成本承包上“撕开一条口子”，红岗、乾安、扶余分别在采油队、作业队和测试队尝试承包改革。承包后，捞油、采油、作业成本分别下降13%、21%和27%，测试符合率达到95%以上。一个更为深刻的改革在大老爷府油田得以实施，通过创新运行机制，用工总量下降55%，运行费下降46%，桶油完全成本下降51%。承包改革逐渐由点到面铺开。

　　承包改革之后，吉林油田减少用工1828人，“员工总量大”与“创效能力低”的用工矛盾得以纾解，提高了人均创效能力。

　　在破解用工矛盾过程中，吉林油田还重视激励机制的运用。他们建立了“超编单位增人不增资、减人全额减资，缺员单位增人增资、减人保留50%奖金”的新机制。实施后，个人薪酬同一单位最多相差4万元，有效地鼓励了员工向创效岗位流动。

　　改革重在进行时。如今，吉林油田正踏上新一轮三年深改之路，改革的力度、深度和广度持续加大，必将给这个油田注入更多活力、带来更多改变。