五指并拢成拳头（基层风采）

　　把零星分散的资源有效整合，五指并拢形成拳头，则会产生聚变效应，内生无限的动力和潜力。

　　四川广旺能源集团公司将原机制分公司、租赁分公司、赵家坝煤矿锚杆厂整合为新的机械制造分公司，使得过去连年亏损的机制公司焕发出蓬勃的生机与活力，连续两年利润超千万。

　　四川广旺能源集团公司对机制分公司资源的整合，也许会给我们改革脱困带来一些有益的启迪。

　　三位一体，整合形成拳头

　　机制公司、租赁分公司和赵家坝锚杆厂在整合前同属为煤矿单位服务的生产单位，业务性质相近但分隔3地，泾渭分明，相当于3兄弟分割一个“蛋糕”，存在很大资源浪费，而且饥饱严重不均衡。

　　2011年4月，在“以煤为主，高位发展”战略的指导下，广旺集团公司领导班子审时度势，科学决策：整合3块业务组建成立广旺机制分公司。

　　新公司成立后，从市场客户信息共享，到技术互通互用，再到人力及物资资源的充分利用。办公场地从3块变成一处，统一管理、统一调度、统一生产销售，整合效益形成聚变效益。促进了技术、市场、利润、效益的互相催化，互相提升，同时也是一次文化、制度、资源、效率的整合，当年实现扭亏为盈。

　　转变思路，打出灭亏组合拳

　　企业体量增大，难免在运行和管理环节出现“链条”松弛，久而久之就会形成消耗点，亏损源。机制分公司在消灭亏损点上，把它比喻成臭虫，见一个坚决掐灭一个，在这样的思路下，他们打出一组精彩的灭亏组合拳。

　　放入“鲶鱼”，救活一个车间。铸造车间吨钢成本一度高达13000元，远远被市场抛在身后。这个曾经的“元老”车间眼看奄奄一息，怎么办？公司经过市场调研，因地制宜的引入“鲶鱼”模式，让外协合作的私营企业承包生产，新的工艺技术，更加灵活的私营管理、工资分配模式，似乎是一条野性的“鲶鱼”，充分激起了大家的动态，当年碳钢成本就控制在5900元/吨，年节约成本100余万元。

　　战略合作，以退为进收效益。公司氧气制造生产任务不饱满，市场占有率不高，实际运行成本大。通过与友邻企业合作，让出氧气市场换取退出补偿金，同时享受5年成本价格的用气优惠，关闭了长期亏损的氧气生产线。

　　打包处理，化零为整降风险。建材租赁业务受市场萎缩，客户分散等影响，经营风险突出。在客观分析利弊后，公司打包处理，将租赁物整体出租给合作单位，一次性收取4年的租金，有效降低资产和资金安全风险，盘活了建材租赁业务。

　　借力发力，创新创效打“太极”

　　机制分公司在高新技术研发运用上，运用巧借外力、借鸡下蛋、借拐前行的方式，走过了一条从“零”开始，从“无”到有的革新之路。

　　先后与河南华豫、山东力博、湖南恒星等有研发实力的大型厂家合作，成功开发了皮带运输机、双底卸式矿车、架空人车等多项定型产品，并在广旺集团公司首次实现了水平大转弯、倾斜大角度带式输送机的设计制造和成功应用。

　　先后成功申办矿用机械产品煤安标志证书32个，申报了13项国家新型实用技术专利，取得了机电设备安装工程专业承包和送变电工程专业承包三级资质。公司历年累计生产各型皮带机93台，创造销售产值8000余万元。公司已建立起从产品研发设计到加工制作，再到安装调试一条龙的生产经营模式，为公司提升服务水平，提高市场竞争力，实现机械产品长线定型生产增添了砝码。

　　勤练内功，筑牢拳法的保证

　　无规矩不方圆，机制分公司在实际管理中，勤练内功，充分利用考核杠杆，建立了制度的“钢铁墙”。

　　参加工作23年的老员工领了24元月薪，工资最高的销售员工资加提成达到6000多元；部门最低绩效得分为44.3分，最高绩效得分127.52分；公司从业人员由246人，减少到目前的209人，科室部门减少3个，中层管理人员减少7人，管理人员减少近50%，而公司收入、利润屡次刷新纪录。

　　这一组组数据的背后，都有一个看得见而且规范的推手—考核在发挥作用。公司整合之初，由于产品规格、企业文化、生活环境的差异，部分职工情绪出现波动。公司迅速出击，一方面领导下访，深入基层交心谈心，化解问题，改善条件，另一方面建章立制，公司先后完善《绩效考核》《内部结算管理办法》《生产管理程序》《合同管理办法》等26项办法，用制度筑起一条规范的“拳法规则”。

　　“团结奋进，创新发展”的企业文化，培养出一支爱企如家的队伍。母亲过70岁生日，员工在岗位上给她送上祝福的电话；节假日，夫妻双双把班加；车间里，工友们说“闻到柴油味，就像吃盘回锅肉”、金结车间，“三个生产新记录的诞生”和“加班不通知，放假才通知”。在机制分公司这样的故事说不胜数。

　　广旺机制分公司的发展，成绩要归功于资源整合的改革。通过改思想，唤醒队伍“精气神”；改机制，释放工作“原动力”；改思路，开拓经营“新空间”。面临当前新形势，改革路上，我们还需奋力前行。

　　（张礼伦 李茂林 戚彪）