人人都是效益源头（基层风采）

　　煤化工市场持续低迷，产品价格一降再降，如何打好保生存求发展攻坚战？兖矿集团国宏公司管理团队找出改革方向——颠覆式的调整方向、转换机制，强势推进内部市场化建设，引入岗位货币化机制，激活管理机制。

　　内强管理、外拓市场，通过各系统、车间、班组和各岗位相互之间形成买卖关系，过去没人愿意干的活，现在争着干；过去依靠管理难以解决的问题，现在迎刃而解；原有体制上的弊端和管理上的漏洞，也得到一定程度的克服。内部市场化如同一股“活水”，以强大的内生动力使企业焕发出新的生命力。

　　内部市场化管理见效快

　　“用市场的观点想问题，把创效作为衡量改革成败的标准，推行市场化管理，调动职工的积极性，就是企业获取效益的源泉。” 国宏公司总经理王冬表示。

　　该公司首先在干部职工中树立改革思路，“多干多得，不干分流”、“效益来自岗位，收入源自创效”等理念，坚定了他们实施内部市场化的决心和信心。

　　推行内部市场化管理是一个系统工程，该公司着力构建计量管理体系、定额管理体系、内部市场价格结算管理体系和业绩考核体系，为内部市场化管理保驾护航。“无论是生产的化工产品，还是物料，维修，为生产所需提供的服务，要付多少钱，都有明码标价，这是市场化管理和岗位货币化运作的基础。”该公司人力资源部长孙运宾介绍说。

　　为此，该公司构建了产品生产市场、物资供应及产品销售市场、人力资源市场、劳务服务市场、后勤服务市场“五类”交易市场。对生产流程各岗位的工资单价、生产原料价格及维检价格等进行严格细致测算、论证，明确了8类8500余项产品单价、劳务单价，建立了较完备的价格体系，做到全公司生产经营和后勤服务的所有项目，都有价可计。

　　内部市场化为国宏公司带来源头活水。通过一个内部大市场把各个单位、部门及职工个体联系到一起，推行平等化的市场交易。今年一季度，按照“收入减支出等于工资”原则进行结算，精煤单耗、燃煤单耗、电耗三项主要消耗全部完成指标，实现节支增效313.88万元；甲醇完全成本为2235.22元/吨，比目标降低115.06元/吨。

　　岗位就是利润源

　　“推行市场化，车间职工减少了，产量却增加了。通过内部市场化运营机制创新,把‘人人都是经营者,岗位都是利润源’的目标变为现实。”该公司党委书记王占东表示。

　　调度室主任、技术部长王伟介绍：“实行内部市场化后，推行‘日清日结’、‘班清班结’、现金记账制度，每班工作量等数据由班组长上报生产调度室，经审核后录入信息化平台系统，车间班组无权更改。”职工根据自己当班提供的工作量，就可计算出收入，实现“日清、日结、日公开”。这种利用现金方式“分工资”，树立了“挣工资”理念，彻底打破了“干多干少一个样、干好干坏一个样”的大锅饭分配，调动了职工主动“找活干”的积极性。

　　在西苇水库供水站，承包人张大庆、张玉芹夫妇原来都是供水站员工，在岗位竞争中，他们优势胜出。原来的4人岗位，他们夫妻2人承包下来，24小时吃住在岗位，乐得以岗为家，同时每年为公司节约人工费用10.24万元。

　　该公司还大力开展岗位竞争、工程竞标、服务竞价,激发职工的工作积极性。对水源地岗位、污水处理岗位、二氧化碳岗位核定定额工资，推行岗位货币化，以系统长周期运行为交易，按照确定的内部交易价格结算工资；维修材料费、辅助材料费、动力电耗费等节约额形成内部利润，每月按内部利润总额结算工资。

　　个个会唱生意经

　　“干了算”变成“算着干”。按照市场化的经营理念，该公司将原来由车间、部门经营管理的各个岗位区域，模拟成独立的经营主体，由在这个岗位区域工作的职工负责管理、经营和效益，使每个员工由原来被动接受管理，变为承担责任的岗位经营者。 

　　“省的就是赚的，现在我们车间对各班组蒸汽消耗严格把关，比去年同期消耗降低了2%，并按照定额指标的差额给予相应的奖罚，光这一项，我们班组仅2月份的蒸汽消耗这项的所得利润就比其他班组多挣了两千多块呢！”空分车间工艺一班班长孔祥玉一脸自豪地说。

　　把职工的收入与个人的生产经营成果直接挂钩，内部市场化使员工意识到不仅多出产品能够增加工资，降低成本也能够增加工资，树立了“班班理财、人人算账”的自主经营理念。劳动报酬与市场化考核结果紧密挂钩，工作业绩与收入成正比，2月份各车间、部室之间人均收入相差1656元，同一车间同一岗位的职工月度工资收入相差1912元。

　　（周燕）

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