千斤重担一起挑 人人肩上有指标

　　作为一家具有电力工程总承包能力的综合性大型企业，广东火电工程总公司（简称“广东火电”）从2010年开始，通过引进、消化、吸收、再创新，铸就广东火电印记的绩效管理模式。2013年，广东火电率先进入核电站核岛的施工，并新签合同额超过100亿元，建成移交机组2130兆瓦、主变容量5823兆伏安，创该公司市场开拓历史之最。

　　“层降式”法  逐层逐级落实

　　为促进组织绩效与员工绩效的共同提高，有效实现“三个不一样”，即干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。广东火电在公司范围内建立起“层降式”的绩效管理体系。

　　“层降式”的绩效管理体系总体概括为一种思想、二个方向、三个覆盖，简称“一二三”。一种思想就是持续优化的思想；二个方向为全面落实战略目标自上而下分解的方向和实现组织和员工自下而上持续改进绩效的方向；三个覆盖包含考核内容要覆盖战略和短板、考核对象要覆盖组织和个人、考核结果要覆盖目前和将来。

　　在广东火电，绩效管理工作主要通过组织（个人）年度绩效考核与下属企业经营管理责任目标考核两种方式推进。

　　组织（个人）年度绩效考核是绩效考核的最主要形式，以绩效合约为基础，通过明确关键考核指标与年度重点工作任务对组织和个人两个层面进行业绩评价，考核内容涉及指标类、任务类和加减类，员工个人考核结果与组织考核结果实行联动管理。

　　而下属企业经营管理责任目标考核侧重于阶段目标分解与管控结果考核，以企业负责人经营管理责任书为基础进行年度考核与任期考核，其考核结果直接应用于各下属企业负责人的绩效薪酬发放。

　　不管是哪种绩效考核方式，绩效合约或经营管理责任书的签署都意味着公司阶段性战略目标的层层分解与下达，是员工一起承担企业重担、肩负公司发展使命的承诺。

　　广东火电领导班子成员率先垂范，在明确“千斤重担一起挑，人人肩上有指标” 的绩效管理专题会议上，通过签订班子成员个人绩效合约主动承担公司关键绩效考核指标落实的责任，以行动表示个人对完成各项考核指标的信心与决心。

　　优化升级  实行“三种模式”

　　管理创新是企业实现持续发展的基石，现代成功企业无不把管理的创新作为发展的主题。广东火电在引入卓越绩效管理模式后，结合企业实际情况进行了大胆创新，按照核电站核岛建设的高标准、严要求，再造和建立起独特的管理体系，其中对过程管理的改造和升级，成为他们的一大亮点。

　　目前，正在广东火电实行且影响面较广的绩效管理革新模式，主要有工程项目关键岗位人员薪酬管理、总部经济指标考核与奖励、专业子公司经营班子绩效薪金管理三种模式。

　　工程项目关键岗位人员薪酬管理模式以薪酬协议的形式明确任职人个人绩效目标和薪酬标准，通过月度考核结果与完工考核结果兑现个人薪酬待遇。考核范围涉及工程项目主管助理以上人员，当最终项目贡献额满足公司与个人约定绩效目标的，可对个人计发超额贡献奖励。

　　广东火电总部经济指标考核与奖励模式主要针对其总部职能管理部门，考核范围为总部全体员工，不仅奖励总额提取与总公司实现的经济效益（产值、利润）和市场开拓成果（年度合同承接额）挂钩，在具体奖励分配时更与季度（年度）关键指标考核结果、各部门自身管理业绩和管理难度、下属单位整体经济效益密切联系。

　　该模式考核目标清晰，个人报酬与当期业绩考核结果联动效果“立竿见影”，很大程度上解决了原总部经济指标考核与奖励分配中服务型职能管理部门业绩难以量化、一般管理者间收入分配存在“吃大锅饭”现象等问题。同时通过该考核管理模式的革新，可以清晰地从考核数据中发现总部职能部门管理短板及亟需改进的方向，并直观地反映出各关键指标完成结果对不同职能部门奖励分配的影响程度。

　　专业子公司经营班子绩效薪金管理模式则对内部业务型专业公司和外部市场型专业子公司分类考核。任期结束后，对该企业经营目标（主要是利润）实行任期捆绑考核，当任期内实际完成的净利润大于净利润目标时，按《经营管理责任书》约定计提超额利润奖励。

　　制度的创新、流程的再造和管理的嫁接，使广东火电逐步建立起一套适应持续发展、符合市场竞争规律、科学高效、具有广东火电特色的管理模式和运行机制，企业展现出蓬勃的生命力。