变局中的国有煤炭企业

　　前段时间去了趟西南，对一些煤炭企业进行了调研和管理诊断。通过调研，笔者对煤炭行业正在发生着从内部到外部的变革有了更为贴切的感受，行业内的兼并重组和外部扩张，引发了笔者对变革的思考。

　　三大因素致供需变化

　　近年来，国内煤炭供应量大大提升，原因有三：即集中度提高的规模效应、机械化生产的推广提高了产能、进口煤使国内煤炭供应多了增量。

　　首先，“十一五”期间，根据国家相关部门的规划要求和指导，各地推进了煤炭企业的兼并和整合，大量的中小型煤窑被关闭，在提高规模效应、减少安全事故的同时，煤炭行业的资源也进行了一定的优化整合。

　　其次，“十二五”期间，煤机产量以年均20%左右的增速在递进，采煤行业的蓬勃发展直接带来了煤机行业的春天，而煤机的推广进一步带动了煤炭行业生产效率的提高，《煤炭工业十二五规划》要求煤炭企业机械化率在“十二五”末达到75%。

　　最后，根据相关资料和访谈了解到，近几年，东南亚煤炭的大量进口和澳洲廉价优质煤的大量涌入，给我国煤炭行业带来冲击和压力的同时，也使我国煤炭供应量直线上升。2012年，中国累计进口煤炭2.9亿吨，增长81.9%，较上年增加1.076亿吨，同比增长59%。

　　与煤炭供应量直线上升不同，国内煤炭需求却出现了一定程度的下降。电力、冶炼、建材、化肥等下游企业在需求上都出现了不同程度的波动，由于这些行业的发展与煤炭需求量的正相关关系，导致煤炭需求量也受到了直接影响。除经济因素外，相关的节能举措也影响着煤炭的需求。如，地方政府采取了一定措施限制高耗能企业的用电。

　　据煤炭工业协会统计，国有重点煤矿销量整体呈下降态势，去年前11个月全国煤炭消费总量约37.2亿吨，增速回落5.6个百分点。前10个月协会统计直报的90家大型煤炭企业主营业务成本同比增长24.3%，利润同比下降22.2%，其中17家企业出现亏损，亏损面18.9%，比2011年上涨12.2%。

　　改制与多元化发展

　　煤炭企业除受资金影响外，还面临着很多内部深层的困惑。有尚未解决但是在新的经济形势下亟待解决的老问题，也有行业普遍存在的新问题。归结起来，集中体现在以下两个方面：长久以来治理结构的失衡问题、集团化发展中母子公司的管控问题。

　　在治理结构方面，很多国有煤炭企业进行了重组改制，从内部的机制上为传统能源型企业的现代化发展奠定了良好的基础，但是仍有大量的地方国有煤炭企业因为先天的因素和地域综合因素，在治理结构上有一定的失衡现象，具体表现在老三会（党委会、职代会、工会）和新三会（股东会、董事会、监事会）的职能和由此引申出的定位问题。

　　长期以来，国有煤炭企业一直摆脱不了带有行政色彩的干部人事制度，在此情形下煤炭企业出现了两种极端的情况，一种是多头领导、责权不清；一种则是决策较为集中，管理过宽过细，都会造成管理失衡和效率低下。

　　这些年煤炭企业在丰厚获利后往往做两件事，一是争取更多的煤炭资源，二是发展为多元化企业集团。

　　煤企动用一定的资金在上游争取煤炭资源，但无论是兼并企业或筹建、在建新的煤矿，其煤炭的产出都需要一定的时间，少则半年，多则3-5年，并且在外部环境形势日趋严峻的形势下，缺乏实力的煤炭企业在并购过程中容易出现资金问题。

　　在多元化运作方面，有些企业为了增进自身的煤炭主业发展，进一步整合煤炭物流、煤炭机械等外围资源；有些企业则在煤炭形势大好的前几年，趁着手里多了“余粮”，投资了很多非相关业务，一时间房地产、贸易、化工、制造业甚至旅游业都出现在煤企的子公司业务范围中。

　　发展非相关多元化业务，可以解决内部的历史包袱和职工分流，也为预防煤炭资源枯竭寻找发展新的出路。不可否认，以煤为主业的相关多元化，支持了煤炭主业更好的发展。但是非相关多元化道路却给很多国有煤企带来了一定的麻烦。

　　非相关多元化的业务往往会出现两个问题。一个是上马项目选择不准、调研不充分、论证不科学，反而让自己背上了负担，甚至成为发展的隐患。另外一个是集团管控问题，集团本部面临着管理幅度过宽，与下属子公司、控股公司的协调问题，下属公司在集团战略中怎样定位，如何合理分权和集权，搭建务实高效的组织结构，并进一步明确母公司和子公司的责权利，促进协同，成为现代国有煤企不得不面对的问题。据了解，这样的集团管控问题，在国有煤企中广泛存在。

　　变局中的战略调整

　　面对以上种种内外部的问题，要从根本上解决，需要考虑新形势下的发展战略。即如何把对行业的理解、宏观、微观环境的模糊的认识，变得更加形象化、数字化、明晰化、科学化；如何根据实际制定中长期的阶段性规划，选择务实的阶段性发展指标及其路径，以确立阶段性的业务重点和管理重点；如何将相关指标在经营计划中做得更加落地，系统化地促进阶段战略目标的实现和执行；如何在变化的内外部环境中，评估战略发展表现并及时调整以实现战略目标等。这些都是国有煤炭企业在战略管理方面所要做的基础性工作。

　　围绕战略，要理顺法人治理结构，完善法人治理结构中的专业委员会，建立健全战略要求的职能架构和组织保障体系，根据战略实现相关业务子公司的战略协同效应，并实现非相关业务子公司的战略支持作用。同时，国有煤企的行政人事任免、历史包袱和利益处理问题、集团内部的企业文化问题、人才体系的选用育留等问题，也是企业构建战略重要考虑因素。

　　变局中的国有煤炭企业，未来要成为战略中心型的组织还有很长的一段路要走。

　　（作者为北大纵横第十一事业部战略咨询高级顾问）