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（本文刊发于《中国经济周刊》2020年第5期）
那是2018年4月的一个下午，在海口海航大厦30层会议室。
王健步履匆匆走进了会议室，中等身材，脸上挂着谦和的笑容。跟随其后的是海航的4位创始人和高管。他和善地与每个人握手寒暄，笑吟吟地认真看着对方的眼神。
大约两个多月后，传来他在法国意外去世的噩耗。
在王健离开1年零7个月后，2020年2月29日，海航集团官宣：海南省政府牵头会同相关部门成立“海南省海航集团联合工作组”进驻海航化解流动性风险。
不过是两年前的春天，现在想来恍若隔世。
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王健是当时的海航集团董事局董事长，与海航集团董事局主席陈峰同为海航最重要的创始人、最大自然人股东和海航的掌门人。2018年是海航成立25周年。25年前，他们两人一同从中国民航局离职到海南创办海航。相比公众所熟知的陈峰，在海航25年的发展历程中，王健鲜见出现在公开场合，也几乎没有接受过媒体采访。他似乎是刻意保持低调，因而留给外界“海航幕后神秘操盘手”的印象。
那时，海航处于一场巨大舆论风波的风口浪尖上，王健决定亲自接受《中国经济周刊》专访，这令海航内部都感到十分意外。
“我从来没有全面地公开过海航的整个历史，但我很愿意跟你们全方位地讲一讲海航，把整个海航从头到尾每个细节、每个关节点都跟你们说一说，把我们背后的故事给你们讲一讲，把我们的心酸给你们吐露吐露。这一次，我要全部地把海航的事情没有条件地向你们公开，你们想看什么就看什么，想了解什么就了解什么，有任何的疑惑都可以问，包括比较尖锐的股权问题、所谓海航神秘的问题，甚至是一些不便往外公布的问题。”他说，海航没有秘密。
王健对这次的专访特别重视，他身边的人私下跟记者说，在见我们之前，他专门做了两场排练。
不过，礼貌和笑容依然难掩他的焦虑，在开场白中，他便主动提及那些令海航陷入焦头烂额的质疑，像是压抑已久的委屈，不吐不快。
在过去的20多年里，陈峰、王健及其他4位创始人一起将海航从1000万元起家的地方航空公司，缔造成了总资产逾万亿元、年收入逾6000亿元的综合商业集团。那些年，人们惊呼，在中国民营企业中，海航就像神一般的存在。2015年，海航首次登上《财富》世界500强榜单，位列第464位；2016年，升至第353位；2017年，又升至第170位。
在改革开放的滔滔浪潮中，海航创造了商业史上的奇迹。这一点不应该有疑问。
陈峰曾放言称：未来10年（2025年），海航的目标是进入世界500强的前10名。
那时候，没人敢当它是笑话。但也不乏等着看笑话的看客。
在过去的这些年，海航是国内最富争议的企业之一。针对海航的负债率、资金链乃至发展模式，每隔几年就会引来一次集体质疑，“看不懂的海航”“危险的海航模式”“谁的海航”……争议从未间断。质疑之声终于在2017年到达了顶点，而那也是海航商业帝国的最辉煌时刻。
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在海口繁华的CBD商业中心，延绵数里的国新大道姓“海航”——这原是海口旧机场——大英山机场的一条跑道，以这条跑道为中心，两旁近3000亩的土地上已布满海航的物业，从庞大的商业广场到高级写字楼、高端住宅、酒店以及正在兴建中的未来海口地标性建筑双子塔。恰逢国内房地产行业大繁荣的好时机，这块20年前买下的土地在2018年早已身价暴涨。
海航大厦就坐落在这里最核心的位置。从南门仰视，海航大厦像是尊盘腿而坐的佛陀。据说，它想向外界传达三层意思：一是慈悲，二是利他，三是智慧。
在了解海航之前，我们需要了解海航的两位掌门人陈峰和王健。外界传闻，他们俩人都信佛，因而海航的企业文化受佛学影响颇深。
但王健对我们纠正说，他自己是信佛，而陈峰只是喜欢研究佛家仪式和中国传统文化。
后来在王健去世后，陈峰在《中国经济周刊》采访时则这么讲述他跟王健的不同：我是什么都没有，他什么好东西都有。我舍不得花钱，我得花在有用的地方，在贫困地区。他爱吃，能吃那么大一桌，觉得什么都好吃，我呢什么都不能吃，不喝酒，不抽烟，不吃肉，不吃鱼，就吃点素，而且还吃得很少。
王健谈话或聊天中爱用“我们学佛的人”如何如何，擅长于以佛学解构一切问题，追求寂静之美的无我状态。
佛家符号曾经在海航无处不在，从海航大厦的造型，到大厅内的各种佛像，再到海航员工胸牌吊带上的藏文六字箴言：南无阿弥陀佛。
不过，在2018年的某一天，员工胸牌吊带上的字已经变成了正能量的激励口号。
陈峰说，他对中国传统文化极为入迷。他规定自己每天做功课，每天读书，读中国文化精粹，还有历史。他还说他是南怀瑾的学生。南怀瑾为海航制定了企业文化守则——《同仁共勉十条》。海航的员工告诉《中国经济周刊》记者，他们被要求能熟练背诵《同仁共勉十条》。新入职的员工参加考试，必考《同仁共勉十条》，错一个字就很可能达不到转正要求。
外籍员工也同样要熟读，据说当年买下法国蓝鹰航空之后，陈峰在视察时，上百号员工集体背诵了法语版的《同仁共勉十条》。
海航似乎是一个矛盾体。他们的创始人信奉国学、佛法，但海航的骨子里却充满了狼性，这种狼性在激烈的市场竞争中表现得淋漓尽致。就像王健和善的笑容之下，眼神里隐藏不住的精明与犀利。
王健洞悉人性，对西方文明所假设的人性根深蒂固的恶深以为然，他认为，自私是人改变不了的本性。若你对人性之恶心存幻想，他会直言不讳地说：“你太天真了！”
海航的创始人之一、海航集团董事局副董事长李先华认为，王健是商业方面的天才：他思维活跃、逻辑缜密，喜欢用哲学或佛学化的语言概括他的商业思想，笃信佛学并不影响他作为纯粹商人的理性判断。他偏好风险但又时刻保有危机意识以使自己在弱肉强食的商业竞争中活下来且要活得更好。
据海航内部人说，海航融资和资本运作的实际操盘手是王健。而海航最初的25年发展史，几乎就是一部融资和资本运作史。
海航在海外并购的活跃，或与王健努力保持国际视野有关系。他热衷于研究犹太人，对犹太人的经商理念深以为然，也将其融会贯通至其经营理念中。他在接受《中国经济周刊》采访的过程中，一直强调产业资本与金融资本结合的力量，推崇GE和黑石集团，他也许也希望海航成为像他们那样的国际巨头。
王健的经营理念对海航的影响极为深刻。无论是曾经的“神一样的海航”“危险的海航”或“看不懂的海航”，或都与其经营理念不无关系。
但对他的这一套，在海航内部并非没有反对之声。在那一次专访的现场，他指着陪同采访的几位海航高管调侃说，“他们当初还反对过我的决策呢。”
王健对《中国经济周刊》坦陈，陈峰跟他在这上面有过分歧。
外界曾以“海航内斗”来形容这一切。这场分歧或“内斗”以陈峰淡出管理层告终，海航则在王健设定的道路上一路狂奔，最显著的证明就是在世界500强的排名不断提升、提升。
而王健在海航的权威也在那几年到达了巅峰。他不笑的时候，有点不怒自威，高管们显得谨小慎微。“你们问的这些问题，他们都不敢问我。”当着高管们的面，他对专访中的《中国经济周刊》记者说，“但他们心里想什么，我一眼就能看穿。”
像是玩笑又不是玩笑，底下的高管没有人敢接话。
《中国经济周刊》首席摄影记者 肖翊 | 摄
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海航的霉运是从2017年开始的，那是海航的多事之秋。这一年，海航卷入了一场全球关注的舆论风波。这让海航陷入了空前的危机。
在这场风波中，海航被描绘成了攀附权贵的结果。
“完全没有想到，脑袋都大了。”2018年4月中旬的那场专访中，王健对《中国经济周刊》坦言。
他以不容置疑的口吻说：“如果说海航经营这25年，攀附任何一个权贵，海航也不可能活到今天。你看那些攀附权贵的企业，有活着的吗？”王健突然坐直身子，身体往前倾，他的手用力一摆说，“不可能。”
“我从一开始就跟他们讲，海航有个原则，就是党叫干啥就干啥。这也是我们的经营秘密之一。”
“这20多年来，面对风波，我们可谓是老运动员了。”王健主动提及那些跟地方政府和大型金融机构有关的故事或传言，“这些往事一一历历在目，但这些都不是生死的问题，都是可以解释清楚的，能解释清楚的都不是困难。”
专访中，他回忆了海航这20多年成长历史，发现最大的痛并不是现在的舆论风波，而是当年创业不久的海航被迫解散。
1992年，当地的政府官员之间发生窝里斗，“某个领导让我们出具伪证告另一个领导，否则航空公司就甭想搞。我们没有出。之后，这个领导动用手中权力，下令解散了海航。”王健说，公司被迫解散之后，几个创始人茫然地走在沙滩上，漆黑一片，没有亲人，没有朋友。“原来很欢迎你来的地方和领导，突然变得冷酷无情，还派审计、税务、纪委来查你。对于一个年轻人来说，那是最大的打击和挫折，因为面临的就是死路一条，有比被打死了擦干血迹又起来更难的吗？后来再遇到什么困难，在这个面前都不叫困难了。”
多年以后，王健再回忆起这一段经历依然心绪难平。“其实过去的痛点比现在的痛点更严重。但人们往往是好了伤疤忘了疼。”
“这么多年，时不时的冷枪暗箭，各种势力和力量暗潮涌动。我们在江湖上小心谨慎地在应对这些关系，才发展到了今天。”当时同在专访现场的一位创始人不无感慨，“我们就是埋头苦干。稍稍做成功一点的企业家，都会睡个懒觉打个高尔夫球， 但这么多年，我们就没有过一天喘息的时间。”
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“活下去”，几乎是每一个创业企业最初的目标，既简单又残酷。“做大”，则成了大多数创业企业“活下去”的首选战术。
海航的脚步确实太快，快速崛起的野心，让它在过去的几年里在全球展开了一系列激进的并购行动，一度跻身于全球顶级买家之列。
外界统计称，从2015年初到2017年底，海航集团完成了超过80笔并购交易，总金额达400亿美元以上。
李先华给出的数据是：这两年多不到3年的时间，海航的并购投资规模接近500亿美金。
这一系列收购在2016年达到了顶峰，海航最大的几起交易都发生在这一年，包括：100亿美元收购CIT Group的飞机租赁业务，60亿美元收购美国电子产品分销商英迈，65亿美元从黑石集团手中收购约25%希尔顿集团股份成为其最大股东。2017年，海航更成为德意志银行的最大股东。
而买下在全球拥有广泛销售网络的电子产品分销商英迈（Ingram Micro），不仅创下了中国企业收购美国IT集团最高纪录，也令海航在全球500强名单排名在一年之内跃升了200多位。
回看海航的海外并购战果：它收购了从法国到非洲的一系列航空公司的股份，购入了多个机场和酒店，并将触角伸向物流、保险、期货经纪、云计算、大宗商品交易和地产等领域。
如此，在一波全球交易狂潮之后，海航从中国南方小岛上偏于一隅的地方航空公司，一跃成为全球最引人注目的跨国企业集团。
但危机也潜伏在狂奔之下。
作为中国最活跃的境外资产买家，海航与其他热衷“买买买”的企业一起引起了国内监管层的重点关注。
2017年6月中旬，银监会紧急电话要求各银行，对海航集团、安邦集团、万达集团、复星集团、浙江罗森内里投资公司的境内外融资支持情况及可能存在的风险进行摸底排查，重点关注所涉及并购贷款、“内保外贷”等跨境业务风险情况。
有数据显示，2016年，中国企业已经宣布且有资料可查的海外投资并购交易达到438笔，较2015年的363笔交易增长了21%，而累计宣布的交易金额为2158亿美元，较2015年大幅增长了148%。
与此同时，国家外汇储备也在骤降，从2014年6月的近4万亿美元高点一路下降，至2016年末几乎跌破3万亿美元。同时，企业高企的负债率，极高的杠杆率，高溢价以及部分标的的巨额亏损，所有这一切引起了监管层的高度警觉。尤其，在房地产、酒店、影城、娱乐业、体育俱乐部等领域存在的非理性、异常的、动机不良的、假借并购之名行资产转移之实的海外投资行为成为监管的重点。
王健说，海航买的全都是产业链上下游的公司，并没有像其他企业买个俱乐部那样的东西。当然，办公大楼、不动产也买了几个，因为海航原来有不动产公司。
李先华对《中国经济周刊》强调说，海航的并购并不盲目和鲁莽，全都是海航主业的延伸，一直围绕着三大战略性支柱产业的发展，没有偏离过方向。
他所指的三大战略性支柱产业分别为：航空旅游、现代物流、新金融。在这一战略指导之下，飞机租赁、船运、酒店、金融机构等均位列收购目标之中。海航酒店内部流传着一种说法，“（海航的）飞机飞到哪里，酒店就收购到哪里。”
后来重新复出的陈峰在接受《中国经济周刊》采访时反思说：原来我们以为都能干，实际上怎么可能都能干？好多事是我们干不了的，我们却错误地以为什么都能干、什么都可以干、什么都可以把控，结果是自己很愚蠢。
“欲望之大，能力不足，错误地认为自己什么都能干、什么都可以干时，祸就埋下了。很简单的逻辑，你什么都干，别人干什么？因此我们在盲目扩张，然后短贷长投后，问题都出现了。尽管你有一套完整的计划，但是你能力不足，完成不了，问题就会出来。”陈峰说。
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海航最终为之前的激进并购付出了代价，这或许是王健始料未及的。
2017年6月，在监管层的警示之后，海航逐渐进入了资金紧张的困境。
这一年的9、10月份，海航的管理层感觉到境内境外的银行流动性都下不来了。“只有出没有进，这个时候真正感觉到严寒降临了。”
一位创始人也是海航高管当时对《中国经济周刊》透露说，“行长们都给我们发消息问风波传言，然后说，海航贷款要放一放，缓一缓，等一等。一放一缓一等，好几个月没人敢给我们贷款。任何一家企业只要你是有负债率的企业，都过不了日子。而海航集团2017年的平均负债率只有59%，海航历史上从来没有过这么低的负债率。”
那时候王健坦言,现金流紧张的事情，因为很突然，所以有些受不了。“谁也受不了，把腰都给闪了。”他说。
在2017年的那场舆论风波之后，外界对海航的看法显得越来越悲观。海航举债加杠杆迅速扩张的模式、高负债率、复杂的融资策略以及将杠杆用到极致的做法等等，市场抱有越来越多的质疑。而这种质疑加剧了海航这种商业模式所蕴含的经营风险：一旦遇经济下行逆转，市场或政策环境突变，企业危机爆发的概率就大大增加。
在走出去的中国民企中，海航曾被认为是更精明的收购者。据外界总结的海航并购规律，其绝大多数的收购持股比例都能实现全资、控股或成为第一大股东。这是能左右对方命运的持股比例，海航因此能对被购资产有更大的掌控权，令其发挥在必要时支撑其他业务的作用。
对于一个拥有500多家子公司、两三千家关联企业、资产和负债都超过千亿元的庞大集团，人们本能的疑虑在于：这类集团在资金的使用上如何能清晰隔断？是否存在“拆东墙补西墙”的方式？一旦某个子公司资金链断裂是否会导致整个集团崩盘？
在2018年4月的那次采访中，当时的一位海航副董事长对《中国经济周刊》表示，他对外界的这类说法不屑一顾。他说，海航就是在别人的谩骂和质疑中成长起来的。“你到网上搜一下‘海航资金链断裂’这几个词，从海航创业开始起，从来都是相生相伴，每一年都有报道说，海航资金链要崩盘了。海航到现在不还是活得好好的，谁对一个企业的资金链最重视？这个企业的经营班子。”
按王健的说法，“虽然这两年在海外并购，但我们企业内部一直都在降负债率，从6年前开始，集团的资产负债率连续从82%降至59.5%。”他说，当然，这还不够，因为我们知道一个世界500强的企业，在进入了前50强之后，负债率必须控制在25%，这样才能与世界500强企业相匹配。我们一直想这么做。但这次舆论风波之后的这一切来得太突然了，我们本想用10年的时间来完成这个结构的调整。”
但遗憾的是，命运没有给他机会。
2018年7月3日，王健在法国公务考察时意外跌落致重伤，经抢救无效不幸离世。
王健的意外离世，无疑令危机中的海航雪上加霜。
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陈峰重新出山回到一线。
在王健去世之前，陈峰的儿子陈晓峰从美国调回国内进入海航集团首席执行官团队，并担任王健的特别助理。
复出后不久，陈峰接受《中国经济周刊》采访说，陈晓峰的调职是王总离世前一星期安排的，当时任命他为董事长助理，这事王健没有和他商量过。
在此之前，陈晓峰在海航干了超过10年，级别是M5（注：海航的员工级别，分为M1—M16），在海航是一个较低层级的级别。
之后，在不到两年的时间，陈晓峰以令人咂舌的速度晋升为海航集团有限公司董事会董事兼集团总裁。
同时，海航的管理团队进行了密集调整，这被外界解读为对王健团队的“清洗”。
坊间一直传闻，海航内部有个不成文的规则，“陈峰用过的人，王健不会再用，反之亦然。”
对于外界所谓的“清洗”，陈峰的解释是，人员的调整主要是为了配合战略转型的需要，调走了一些过去负责资本市场运作的人员，安排了一些海航成长起来的、懂航空业务的人员来更好地适应。
他复出之后主要着力于一件事：按照国家有关部门的要求，聚焦主业，处置资产回笼资金。
事实上，在2018年初王健去世之前，海航已开启了卖卖卖的模式，据统计，在过去的两年里，海航已处置资产约3000亿元。
但这显然无法解决外界传闻的高达7000多亿元的总负债。根据海航集团的发债报告，截至2019年上半年，集团债务仍高达7067.26亿元，而2019年全年的数据尚未得知。海航的流动性危机始终难以化解。
复出后的陈峰，曾在两次接受《中国经济周刊》专访时感叹：复出之后一直挺难的。流动性最困难的时候就像遇到洪峰一样。
2018年下半年，海航明显加大了处置资产的力度。“但经济环境跟上半年相比发生了明显变化，突然发现大家都没钱了，很好的资产也没有我们预期处置得那么快。”
2019年是大环境更加艰难的一年，在年底的新年贺词中，陈峰坦承，2019年海航资金短缺的情况仍未解决，并存在工资迟发、缓发的现象。2020年是海航化解流动性风险的决胜之年。
那时候，陈峰大概料想不到，突如其来的新冠肺炎疫情成为2020年中国经济发展的最大“黑天鹅”。
海航人对疫情曾有过惨痛的记忆：2003年“非典”突袭，航空业损失惨重，国内民航市场在疫情高峰期航班缩减近一半，旅客运输量同比下降近80%。这一年，海航出现了运营10年来的首次亏损，当年亏损近15亿元，资产负债率超过94.3%，净资产只有14.29亿元。
“当时，美兰机场一眼看过去，一二十架飞机，全部停着。仍在运营的航班旅客寥寥无几，个别航班甚至仅有一名旅客，连油钱都挣不回来。”李先华在2018年时曾对《中国经济周刊》回忆说，那一次的危机使他们意识到，如果公司的收入高度倚赖单一航空业，那么抗风险能力将始终处于低位。
正是在当年，海航做出了多元化转型的决定，之后在多元化之路上越走越远。
如今不难想象这一次新冠肺炎疫情对海航的冲击。
2018年，在海航创立25周年的时候，海航内部的一篇文章这样写道：当人们翻开这段历史，就会发现海航人如何在夹缝中求生存，如何在逆境中崛起，如何在“血与火”的考验中拼出一条通天大道。
希望这次海航仍能拼出一条血路。
