专评“中企海外并购”

　　2016年7月6日，北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院联席院长杨壮做客《思客讲堂》，深入解读了中国企业海外并购过程中面临的多方挑战与多元机遇。现将其主要观点整理如下，希望给中国企业一定的启发。

　　中企海外并购风头正盛

　　在过去几年，特别是最近两年，中国企业国际化的并购浪潮在海外扩展速度之快、力度之大，可谓势如破竹，给中国和世界都带来了巨大的震撼。

　　中国企业走向国外基本上采用三种方式：绿地投资的方式、和国外建立合资的方式、跨国并购的方式。其中，中国企业跨国并购的力度占整个中国企业跨国业务的70%—80%，去年已经达到90%以上，这是特别值得我们关注的问题。

　　据报道，2016年全球并购总价值达3110亿美金，占全球总交易投资额的46%，而中资跨境交易的总额达到1010亿，占全世界并购的1/3。2015年中资海外并购规模达1115亿美金，这个过程中值得关注的一个数字是，民营企业占总投资的69%，这大概改变了原来国企主导的现象。从行业来讲，石油、天然气达到26.2%，矿产12.9%，金融11.2%，基础设施7.7%，汽车交通7.3%，科学技术6.8%，房地产4.1%。仔细看一下这些数据，就会发现这些数字跟中国整个行业的数字有密切的相关度。

　　中国商务部对中国投资成功率的估计是40%，而世界平均成功率大概是25%，也就是说中国并购的成功率高于世界成功率15个百分点。我们怎么从中去定义成功？短期成功和长期成功是不是一个概念？在这个过程之中，我们用什么样的标准衡量中国企业在海外的成功？这些还有待商榷。

　　从今天的态势来看，可以看到整个国家面临一个十分复杂的国际形势，但其中有几点可能为中国的海外并购和投资提供重大的机遇。一是“一带一路”在全世界的宣传态势，使很多国家开始了解中国“一带一路”的政策和企业为“一带一路”所做的准备。二是至今为止，中国拥有外汇储备3万多亿美元，在整个并购过程中起了很大的作用。三是国际企业方面，从美国到欧洲，再到其他主要的发达国家，他们企业的价值在最近两年中正在下降，特别是英国脱欧之后，整个欧盟及欧洲的一些主要企业都在对自己的企业价值进行重新估价，这对中国企业是一个极好的机会。

　　但是，中国企业在国际化并购过程中，也遇到了很大的挑战。这种挑战是多方的，也是多元的。在宏观方面，有政治的原因、经济的原因，还有贸易的原因。比如，从英国脱欧到美国的“特朗普现象”，我们可以看到，地方保护主义正在上升，有一股暗流正反对国际化，反对世界贸易。

　　在企业微观层面，战略目标不清晰和战略上的失误，是很多中国企业在投资过程中遇到的最大挑战。而战略层面的原因会导致在操作过程中价格过高、操作草率、对于细节不予关注，最后在整个运营操作过程中出现大量的法律问题、劳工问题，还有文化冲突和文化诚信问题。

　　海外并购最好有备无患

　　中国企业在海外并购中面临诸多挑战，那么应该采取什么样的战略措施？笔者认为，当中国企业准备海外“买买买”的时候，最好弄清楚十大问题。

　　第一，中国企业海外并购的理由是什么？即一个企业海外并购是出于政治原因、金融原因、战略原因、资本原因，或者都有这些方面的原因？很多中国企业在这一点上很不清晰，这会导致很多问题，包括企业未来的合作问题、运营问题等。

　　第二，在战略目标、战略理由制定之后，如何锁定并购目标？在锁定并购目标过程之中，了解不了解你的并购内容、你的内部和外部的资源、你的供应商？在并购过程中，是主动出击还是被动等待？

　　第三，如果企业要进行并购，它让企业买到了什么？市场准入、知识产权、核心技术、管理知识、品牌效应，还是什么都没买到？如果企业清晰这些的话，基本上就可以明确公司短期、中期、长期的战略目标是什么。

　　第四，在弄清楚以上三个问题之后，此时可做尽职调查。尽职调查分两部分，一是财务部分，二是非财务部分。在这里要特别强调非财务部分，这些调查可以反映出当地的法律环境、企业的文化环境、利益相关方的特质和特点，包括人力资源管理问题、劳工问题、工会问题等。

　　第五，如何接触并购企业？并购目标制定之后，如何清晰地做好事前准备工作？很多中国企业在这方面几乎没有什么想法，特别是在战略和谈判方面，没有几个企业能够真正提供在并购中本应该清晰的方案步骤，

　　第六，并购是否具有双赢的目标？如果在并购的时候，你只想自己获利，不给对方留有任何余地，那么就算双方最终走到一起，最终的结局也是“同床异梦”。

　　第七，如果对方不付款怎么办？企业是否知道这带来的代价？有没有能力、有没有意愿对这种代价进行承担？在整个过程中，企业是通过谈判还是拍卖方式得到对方企业？整个并购过程中，是多数控制、少数控制，还是坚持51%的控制？很多企业由于在这点上解决不了，最后整个事情就黄了。

　　第八，如何执行合同？在这个过程中，企业是否制定出了详细的利益和激励机制？是不是并购之后管理层的人都走光了，或者把管理层都裁光了？如果这样的话，如何保证这家企业能在被并购后按照预想的方向发展？这个问题必须解决，否则并购毫无疑义。

　　第九，并购过程中，董事会如何组成？董事会应该采用什么样的方式方法对整个并购过程中的情况提出自己的观点，而在这个过程中，董事会和经理层之间又是一种什么样的关系？

　　第十，企业并购成功的标准是什么？成功是指销售额吗？还是市场份额、产品创新、市盈率、利润或是资本回报率？很多企业在这个问题上都很模糊：成功就是我们把这个项目做完了、做成了，至于未来是否成功，没有概念。

　　如果我们认真回答这些问题，会解决并购中出现的很多困难。其实，企业国际化的实质还是要真正地发挥和提升企业的领导力。二战之后，美国、英国、德国、日本的很多企业表现出色，这不仅在于他们有好的产品和品牌，更重要的是他们每家企业都代表了其国家的文化和理念——美国的创新精神、英国的绅士风度、德国的工匠精神、日本的精细管理。因此，一个企业提升自身的领导力和影响力，并不是用钱把另一个企业买来就完成了，而是要通过并购、合作，展现出企业内部的核心竞争力和文化、理念、价值观。