媒体商业模式创新机制探析

    [摘要]商业模式的探索将持续整个传统媒体的转型过程，媒体的可持续成长与发展取决于自身的核心竞争优势。本文以《纽约时报》《卫报》《女神的新衣》和《经济学人》为例，分析媒体商业模式创新机制，并据此提出相应的问题与对策。

    [关键词]媒体  商业模式   创新机制     [中图分类号] G239      [文献标识码] A

    媒体商业模式创新机制

    媒体商业模式创新机制即媒体是如何通过具体的实施流程以及各流程之间的关系机制来实现商业模式创新的。互联网以及移动互联网正在颠覆和重构传统产业，在这一背景下，数字化转型中的媒体商业模式创新，就是为了寻求更有效的成本管控和价值创造（市场），基于对传媒行业本质的理解与定位，充分融入“互联网+”以及移动互联的基因（技术），研究用户需求痛点从而为用户提供独特的价值体验（用户价值），重组机制和人才，提高资源整合与配置效率（企业价值），优化价值链与伙伴关系（伙伴价值），将信息入口与场景入口相结合，最终形成内容、流量、交易的闭环，即由于技术、市场、政府规制或社会关系的原因，改变了媒体组织实现用户价值、企业价值、伙伴价值的方式，从而创新了商业模式。

    随着互联网技术的发展，《纽约时报》先是推出时报网站，移动互联网时代又推出移动新闻客户端APP——NYT Now，以满足用户对信息的需求，并从呈现方式、操作模式等方面适应新的阅读习惯；基于时报的优质内容资源，不断探索新的盈利模式，尤其是数字订阅和数字广告方面。从“Times Select”精选内容收费到“付费墙（Pay Walls）” ，针对不同平台和用户实行不同的收费标准，并不断简化、更新订阅模式；不断拓展广告模式，发力定制移动、视频广告，发布新的移动广告模式“移动时刻（Mobile Moments）”，新的广告模式与移动消费更加契合，并且能够根据广告被访问时间进行个性化定制。在伙伴关系方面，与Google、 Facebook 、Snapchat等合作，合作方获得优质内容，《纽约时报》获得更大的内容展现平台，同时通过这些渠道将用户吸引到自身平台，实现共赢。

    《纽约时报》正是基于对报纸在新时代的发展趋势的预测，大力发展在线新闻，在移动互联网时代积极推出适应手机媒体的客户端，把握用户心理（愿意为高质量内容付费），迎合用户需求（分层收费标准、简洁操作、去除垃圾信息），实现了商业模式的创新。

    相比之下，《卫报》却未采取收费模式，而是基于互联网、大数据等技术，以产品为依托向用户提供平台，吸引用户流量从而获得更多的广告收入或者其他分成收入。借助数据地图、时间线、交互图表大力推进数据新闻，满足用户多种形式的观感需求；其海量的开放数据支持读者追溯报道原始数据甚至产生视角独特的用户新闻（UGC），第三方应用程序开发者也可以使用《卫报》的数据开发新的应用。不同于付费墙的封闭式，开放使得用户可以自由地在各社交网站、移动终端分享《卫报》的内容，大大提高曝光率，扩大品牌影响力，从而吸引更多的广告主。第三方在使用《卫报》的内容时，必须链接《卫报》的广告，或者登载自己的广告与《卫报》利润分成。在客户价值主张上，《卫报》鼓励用户参与，为用户生产内容提供方便，带来独特的客户价值体验。在盈利模式上，以“开放”获取广泛用户和流量，从而获得高额广告收入，在传统媒体效益普遍下滑的形势下一枝独秀。

    同样是提供平台，东方卫视的《女神的新衣》节目也颇受瞩目。《女神的新衣》是国内首档明星跨界时尚真人秀，提供了一种即看即买、价值即时转换的模式，即T2O（TV to Online）模式，指的是产品从电视端营销到线上销售。女神与设计师制作的新衣同步上线，节目播出时便可以购买。天猫商城作为《女神的新衣》的体验平台，无缝对接让用户体验“女神同款”。同时，与“明星衣橱”APP 合作，开启全新线上线下体验，实现了网络、电视、手机的“三屏合一”，实现即时、高效的台网互动，创造了“内容即商品”的模式，使原来单纯的观赏行为转化为直接消费行为，让用户真正为内容买单。《女神的新衣》将电视与电商相结合，把时尚产业的设计、生产、营销等各个环节联通，消费者实时参与其中，使得电视台、电商平台与商家之间实现共赢互利。 

    商业模式创新更要从企业战略层面出发，把握行业趋势，准确定位未来颇具前景的发展领域，整合企业内外部资源并优化配置，获得企业品牌价值整体提升。经济学人集团为众多传媒企业树立了标杆。《经济学人》杂志的读者定位为全球精英人士。为了满足用户对高质量内容的需求，杂志遵循自由、理性、独立的理念，冷静面对互联网大潮，避免盲从带来的报道质量下降，专注于专业化纸质媒体的品牌维护。同时，高质量的杂志内容支撑高定价策略，实现了发行收入增长。经济学人在线以及新推出的移动应用 Espresso，为用户提供多样的阅读体验。在业务方面，以《经济学人》杂志为核心，充分利用其品牌影响力，将业务延伸至信息定制、会务组织、商业培训等领域，延伸品牌价值，开发多元化产品。经济学人集团下属的经济学人智库（Economist Intelligence Unit）整合集团内外部资源，建立全球信息数据库，开展B2B服务，涉及电子报告和服务、定制出版、高管连接服务平台和论坛圆桌会议等领域，为全球高端人士提供量身定做的信息服务，这又反过来扩大了《经济学人》的品牌影响力，提升了整体品牌价值。《经济学人》始终坚持内容的重要性，维护并延伸品牌价值，开发多元化产品，在互联网和全球经济危机的双重威胁之下，实现了发行量总体上呈现增长的趋势。

    媒体商业模式创新的问题与对策

    1.坚守内容，创新形式

    数字化时代，人们越来越倾向于为高质量的报道内容付费。在坚持内容高标准的同时，也要重视形式的创新，如《纽约时报》推出NYT Now；《卫报》通过数据地图、时间线、交互图表等形式表现新闻；《经济学人》使用新闻漫画等形象化的数据展现方式，推出新的移动应用 Espresso，尝试为移动端阅读量身定制内容。

    2.合理定位，建立适宜的收费模式 

    媒体首先应该对自身有一个合理的定位，在此基础上建立合适的收费模式。如《纽约时报》定位为大众化报刊，针对不同用户采用不同收费标准，而《经济学人》则将读者定位为全球社会精英，采用高定价策略。其次，分层的收费模式是必要的，以最大限度地赢得收费读者同时保留免费读者。可以与社交媒体合作来扩大自身影响力，以免费为诱饵吸引更多用户或免费提供有限的内容，凭借高质量的报道吸引更多付费用户。当然，以目前国内版权环境以及大众付费阅读习惯养成来看，仍有很长的路要走。

    3.互联网化，开放创新

    充分利用互联网这一平台，推动“互联网+”在传统媒体中的落地，主动“+互联网”；资源协同共向，多平台合作传播；基于新媒体渠道进行内容创新和产品策划，用户至上，开放创新。《卫报》的开放式新闻获得了庞大的用户群和广泛的影响力，从而吸引了广告主； 《女神的新衣》凭借极致绚烂的舞台效果，网络、电视、手机“三屏合一”，打破传统媒体二次售卖模式，变观众为用户，打造了共赢互利的平台。

    4.品牌溢价，数据开发

    注重品牌维护，不要盲目扩张品牌，延伸品牌要不断强化主品牌的核心价值。《经济学人》杂志品牌深入人心，其在财经、政治方面的权威有力促进了会务组织、商业培训等领域的开展，而后者反过来又进一步扩大了《经济学人》品牌的影响力。

    针对不同用户的个性化信息定制服务将成为未来重要的收入来源，需要借助有效的数据分析平台和技术工具，跟踪用户足迹，了解其消费习惯，如《纽约时报》根据用户浏览习惯推送新闻包；《经济学人》建立全球信息数据库，为全球高端人士提供量身定做的信息服务。

    总之，商业模式的探索将持续整个传统媒体的转型过程，媒体的可持续成长与发展取决于自身的核心竞争优势。从外生战略角度看，要选择具有潜力的行业和成长空间的平台；从内生战略角度看，则应整合内部资源提升竞争能力，商业模式的创新最终要从经济层面上升至运营层面乃至战略层面。

    参考文献

    张煜麟.“开放式新闻”商业模式的兴起与运作特点——以英国《卫报》新闻集团为例[J]. 现代传播，2014（7）.

    张茜,李靖宇,饶佳艺,乔晗,汪寿阳.基于利益相关者分析“女神的新衣”：如何构建TV+商业模式[J].管理评论，2015（8）.

    梁岩,王佳雯.互联网时代《经济学人》的生存之道[J].现代传播，2012（4）.

    责编/孙李