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在传统媒体迭代升级过程中，“变”才是唯一主题。面对当下的媒体发展新常态，我们需要用“人才流动”的观点来替代“人才流失”。媒体人才有进有出，是当下传统媒体发展的新常态，必须做到“两个包容”，即包容跳槽、包容回归。
传统媒体做好媒体融合，乃至走向深度融合，既要挥好三板斧“定江山”，做好平台构建、流程设计、技术支撑等媒体深融的“题中之意”，又要练好奖惩激励、机制配套、人才去留等“诗外之功”，借力打力、见招拆招，搬掉前进路上的“拦路虎”“绊脚石”，才能真正为媒体深融“逢山开路、遇河架桥”。
难题之一：怕犯错、不作为，重督查、轻奖励破题之招：两个机制
媒体融合发展是一场重大而深刻的变革，没有范本可模仿，没有太多经验可借鉴。实施这种由表及里、深入到媒体生产各个流程和环节的改革，技术应用和研发、渠道开发、融媒体产品创新、人才引进和培养、相关业务拓展、媒体运营等多层面、多领域都面临难题和未知。
从某种意义上来说，推进媒体融合是传统媒体面临的一次硬仗，也是传统媒体生产发展必须啃下的“硬骨头”。如果没有干事业的决心、毅力和担当精神，难免会出现因怕犯错而不作为、不敢为的现象。而且，传统媒体过去重监督轻激励，只求完成率不求差异化，做出成效奖励很轻，出现问题处分很重，一定程度上影响了个人或团体的创新性思维和工作积极性，再加上新兴媒体企业的高薪诱惑，主流媒体人才流失逐年加剧。
当前，传统媒体已经到了不进则退的时期，不作为就等于坐以待毙。媒体深融需要勇于对自身顽疾动刀并乐于尝试创新的人。对敢于作为的人给予政策支持，给勇于担当的人以精神和物质激励，应成为媒体深融的“催化剂”。
任何新生业态和事物，在探索阶段的先行先试中都难免出现失误和差错，因此，建立容错机制，给予担当者一定的“试错权”显得尤为必要。在具体实践中，启动容错机制的初衷是让管理者敢于用人、敢于突破，给有专业素养的人以想干事的信心、能干事的环境，但这并不意味着允许违法违纪、明知故犯。用好容错机制，需要做好三个区分：一要把在推进媒体融合中因先行先试出现的一些失误和错误，同明知故犯或因工作态度问题造成的不该出错而出错的行为进行区分；二要把尚无明确限制的探索性工作中的失误和错误，同明令禁止后依然我行我素的行为区分开来；三要把为推动发展的无意过失，同为谋取私利的违纪违法行为区分开来。
同时，要为冲锋在前的人建立相应的激励机制。只有为担当者保驾，为干事创业者撑腰，才能让改革参与者挺直腰杆、甩开膀子、迈开步子。与容错机制相比，具有不同岗位特点的激励机制，可发动、鼓舞更多专业的人去做专业的事，能最大程度地减少试错风险，形成风险前置的免错效应。
媒体的发展壮大，除了技术和资本推动外，更核心的竞争是人才优势。新闻媒体从业人员有其职业特殊性，根据行业特点，按照采编、技术、经营、发行等不同主体岗位标准，制订有助于目标实现的激励方案，做到采编经营两分开，有助于不同岗位的人员各司其职，施展拳脚。比如，采编人员要像诗人，要有才情，不仅要胸怀天下，更要心系苍生，以悲天悯人的情怀做好新闻报道；广告经营人员是商人，要创造效益，能够高效利用有形或无形的资产为团队谋利、为社会担当；发行人员要像军人，要有很强的执行力和突破力，能够以一腔赤诚和责任感做好本职工作，不断开拓市场和扩大发行量等。
以郑报融媒采编岗位的激励机制为例，为彻底打破人员身份限制，从社长到总编一律档案封存、职称封存，所有人进入郑报融媒编委会，并融入新制订的薪酬体系。成立郑报融媒新闻研究院（考核部），重新制订分值体系，根据新闻重要性、稿件质量和传播效果（比如点击率、阅读量等）等相关数据，对稿件进行考核打分。记者采访的稿件，以新媒体采用稿为主进行分值评定，再根据报纸、网络选用情况进行加权计分，选用次数越多，加权越大。
除此之外，融媒全媒体采访中心记者采编的稿件、音频、视频，全部进入融媒集群平台的“新闻超市”里，郑报融媒各媒体（包括党报、都市报、网络、新媒体、移动视听媒介等）参照新华社付费用稿机制，从“新闻超市”取用稿件，并根据稿件质量、稿件篇幅和取用次数，向郑报融媒中央厨房“新闻超市”支付费用。该费用主要用于郑报融媒全媒体采访中心记者绩效工资的支付和“新闻超市”的日常运行和维护，以实现“新闻超市”的可持续运作以及融媒采编发的有序推进。
难题之二：官本位、老身份，重名利、轻实效
传统媒体在推进融合发展进程中，融合流于表面，体制机制依然老化，一些媒体领导官本位思想重，抱守老身份不思进取，重视眼前名利而不求变图存，不敢放权、不会用人，使得有能力者无法发挥才能，没有发展的自由空间。因此，体制瓶颈、人才瓶颈是制约媒体融合发展步伐，甚至是能否实现真正融合的关键。
传统新闻媒体特别是党媒受体制机制限制，业务创新、薪酬分配、职务升迁等均受到不同程度的影响。一些有想法、有创意、有干劲的年轻人上升困难。部分员工抱着“干多干少都一样”的思想，领导安排什么就干什么，缺乏创新精神。传统媒体自市场化改革后，大多实行聘任制，除了少数员工有事业编制外，从总编到普通采编人员，绝大多数都是聘任人员，人事关系等放在人才交流中心，以致对单位没有归属感，缺乏忠诚度。同时，在同一个团队中，身份不同，管理方式和社会保障都有区分，用人的“双轨制”，部分采编管人员的同工不同酬、同岗不同责，都在影响着新闻事业的发展。
在媒体深度融合的时期，一部分传统媒体人已经完成了从单一技能向全媒体技能的转变。但是，全媒体发展并不是把所有人都培养成全能战士，如此，人才发展的可能性就太过受限，不够多元。即使技术快速更迭，内容仍然是媒体要坚守的主阵地。因此，如何通过内部激励不让人才外流，不内耗人才资源，使得骨干人才继续发挥能量，也是需要解决的难题。在实际工作中，这些问题是可以通过体制松绑、名利松绑来解决的。
所谓体制松绑，是指打破在不在编、有没有职级的身份限制，以工作能力来划分岗位。
日前，中宣部、中央编办、财政部、人社部联合下发《关于深化中央主要新闻单位采编播管岗位人事管理制度改革的试行意见》，明确指出将编制资源向采编播管岗位集中，优先保障核心业务岗位用编需求，为突破体制瓶颈指出了方向。
郑州报业集团也在创新内部体制机制上做出了努力。通过将旗下郑州日报、郑州晚报、中原网、地铁报、社区报、手机报和新媒体全部打通，推行“三个打破”（即打破党报、都市报、网络和新媒体之间体制机制壁垒，打破在不在编有没有职级的身份限制，打破档案管理、绩效考评、工资发放的体制机制壁垒），实行“三个统一”（统一身份，统一指挥，统一考核），实现“三个转变”（记者从单一型向全媒体全技能型转变，工作重心从以报纸为主向做精报纸做活新媒体转变，工作时序从以夜班为主向全天候转变）。这种大纵深、实质性的融合和创新，受到了有关领导和业界同行的肯定。
所谓名利松绑，指不论级别高低，谁做得对谁说了算，谁做得好谁说了算。鼓励名编辑、名记者放下名利束缚，成立工作室，创新形式，创出品牌。
今年全国两会期间，郑州报业集团旗下“冬呱视频”正式上线。冬呱视频团队由集团各媒体骨干编辑、记者组成，他们热爱新媒体，深刻理解短视频业务原本分散在集团旗下各媒体，难以形成竞争合力。
视频的首部作品“豫见北京”系列，透过镜头走进岳云鹏、马艳丽等在京河南人的工作和生活，甫一上线，就吸引大量网友关注，点赞数、转发数、评论数飞速上升，赢得良好口碑。
目前，冬呱视频团队规模不断扩大，运营模式日渐成熟，发展前景可期。也正是通过“名利松绑”，进一步激发了员工干事创业的热情，提升了传统媒体与新兴媒体的竞争力。
难题之三：人才外流，限制；人才回流，冷脸
主流媒体人才更迭将是新常态。当前主流媒体人才的现状是流动量大、流动速率高，掌握着新技术新观念的新型人才正在流向新兴媒体，甚至一些骨干，也在美好的预期与报恩老东家的矛盾中选择出走，投奔新媒体。
导致这一现象的因素有很多。一方面由于新媒体的冲击，传统媒体影响力下降，导致传统媒体人收入减少，部分人才纷纷寻求转型发展；另一方面则取决于移动媒体平台的灵活度与发展前景。新媒体之所以比传统媒体有活力，不断有新鲜血液注入也是一个很重要的原因。
在传统媒体迭代升级过程中，“变”才是唯一主题。改变观念、改变思维定式，面对当下的媒体发展新常态，我们需要用“人才流动”的观点来替代“人才流失”。媒体人才有进有出，是当下传统媒体发展的新常态。必须做到“两个包容”，即包容跳槽、包容回归。
跳槽是因为我们的体制、机制和晋升通道有问题。“包容跳槽”就是要给予跳槽者以便利，不能一味地拒绝、一味地反对、一味地卡住不放。人才只有流动起来才能给团队带来活力，要让暂时犹疑的走出去，给予鼓励，更要支持个人创业。在新媒介出现时，一些人选择尝试挑战，这既是个人的发展需要，也盘活了老东家的人才流动，能促使更多新人快速成长，某种程度上也推动了媒体融合的步伐。
“包容回归”是指对人才的回流要支持。人才回流说明我们做得比以前好了，比跳槽的单位好了。欢迎当初从困惑中出走的人才再回来，给回流的人才提供平台、给予自由，让他们在看到老东家发展前景大好后，放下思想包袱、安心回归，方能促其抛却顾虑，一显身手。
回流的人才不仅要用，还要重用。首先，他们不需要费时熟悉环境，能快速进入工作状态；其次，他们带回的新技术与新思路，能减少传统媒体与新兴媒体的差距；第三，他们过去的收入压力已有缓解，原有的空间限制已经不在，正是身先士卒、放手一搏的好时候。
近年来，郑州报业集团坚持“宣传全媒体 发展多元化”的战略，坚定走好“做强以党报为旗帜的全媒体宣传矩阵，做大以都市报为龙头的IP资源平台，做活以新媒体为先锋的融媒集群，做优以文创产业为支撑的多元化产业链条”的“四做”路径，用新闻主业引领经营副业，用经营副业反哺新闻主业，集团资产规模、经济效益和员工待遇明显提升，影响力和公信力明显提升。
郑报集团旗下媒体已形成了移动端新媒体矩阵，为员工提供了施展才能、发挥优势的载体和平台，媒体传播力、影响力、公信力以及自身可持续发展能力都得到提升，从而在传播市场逐步收复失地、赢回更多的市场份额成为可能。
无论是平台的搭建，还是自身实力的增强，都为人才回归、新人才引进提供保障。
确保“两个包容”落地生根，还需要进一步完善人才培养机制，打通人才进出通道。人才流动快不是坏事，但流动频率过快，人才储备达不到新媒体扩土所需，就会影响融媒体团队生命力及稳定性。尤其是名编、名记、名评论员的养成，更需要稳定的工作环境，长期的职业积累与岗位培养。如果没有灵活完善的人才培养机制和体制保障，“两个包容”将成纸上谈兵。
郑报集团对引进来的优秀人才采用聘用制，其待遇和职级除了不入编外，与正式人员一样；切实以业绩为导向，重视长期在一线工作中做出贡献的人员；优化环境，大力营造“引得来、稳得住、用得好”的人才工作环境。公开规范的引才机制，为集团吸引、聚集了一批具有前沿思维、掌握前沿技术的优秀人才，为事业发展储备了丰厚的人才队伍。过去的“人才流失”目前已变成正常的“人才更替”，“人才短缺”也变成了内部的“人才竞争”，为郑报集团的持续发展特别是媒体深融，提供了强有力的人才和队伍保障。
（作者系郑州市委宣传部副部长，郑州报业集团党委书记、董事长、社长）
责任编辑：郭潇颖
