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互联网+时代，国内报业已经走到了“救亡图存”的十字路口：传统用户流失，内容产品失宠，广告断崖式下跌。一些报社裁员或变相裁员，一些报纸停刊或休刊，一些报业集团申请大幅度财政补助。
面对经济新常态及移动互联网的全面冲击，杭州日报报业集团抓住经营性资产整体上市的重大机遇，按照“传播现代化”的思路，坚持以价值为魂、以内容为王、以渠道为先、以用户为上、以人才为本、以创新为要，坚定不移地走传统媒体与新兴媒体融合发展之路，加速建设以互联网尤其是移动互联网为核心的现代传媒集群，形成报纸、网站、微博、微信、APP协同联动的立体传播格局以及新媒体开发、建设、运营、管理的完整体系。
一、关键词：建设——推动“三大平台”融合
杭报集团着力构建开放、平等、互动的媒体交流平台，以线上线下、版内版外互动、多形态协同联动发布，完成用户集聚与用户迁移。
1.推进“三大平台”融合。杭报集团建设新媒体坚持立足自身“基因”，稳扎稳打，推进“报-网-机”（两微一端）三大平台融合。通过流程再造、人员转型、体制创新，打造开放式的媒体融合平台——既能融合网站、“两微一端”，也能融合传统纸媒，不是另起炉灶建设新媒体，而是基于互联网规律，将巩固传统媒体与发展新媒体紧密结合，关注底层架构变革，推动媒体流程再造，实现全媒体实时发布。集团杭州日报、萧山日报、富阳日报等都探索实践了具有自身特色的采编“中央厨房”体系，实现新闻的一稿多编、一稿多发、实时互动。以杭州日报为例，通过建立全新的全媒体新闻中心，构建了涵盖纸媒、网站、移动客户端、官方微信和微博在内的统一采编机构，实现新闻的一次采集，多次生成，全天候、全方位、立体化发布。
2.坚持分类建设。集团自觉把发展壮大新闻传播类新媒体，推动新闻内容生产新媒体化，巩固壮大网上舆论阵地作为媒体融合的重中之重。严格区分新闻传播类和商业垂直类新媒体，依据承担的不同职责使命，明确新闻传播类新媒体由所属的媒体负责管理，重点考核媒体的传播力、报道的影响力、舆论的引导力，把是否坚持正确导向以及用户数、阅读数、转发量等作为重点考察指标；对于商业垂直类新媒体则由上市公司或集团非上市体系的公司管理，重点考察盈利模式，以营业额、纯利润等经营性指标作为考核指标，积极探索新媒体的公司化运营管理体制。
3.发力移动平台。杭报集团顺应阅读移动化、碎片化趋势，把“两微一端”建设作为构建多种传播形态、多元传播渠道的重要环节。目前，集团所属各媒体拥有经认证的官方微博15个、官方微信公众号109个、APP客户端10个。其中，杭州日报官方微信公众号用户数已经突破100万，都市快报官方微信公众号在刺猬公社“全国主要综合性日报微信公众号排名”中长期保持前3名。集团目前已有5家媒体的官方微信公众号先后入围浙江省纸媒官方微信排行榜前15名。集团把移动客户端产品建设作为重中之重，近期改版上线了“城事通”，将致力于打造“杭州城市首席客户端”。
二、关键词：开发——充分挖掘用户资源
用户挖掘和抓取无疑是新媒体成功与否的关键。传统媒体办新媒体成功的案例不多，个中原因，并非是“传统媒体人办不好互联网”，而是“传统媒体思维办不好互联网”。杭报集团办新媒体、推进媒体融合，一直以来都强调互联网思维，遵循互联网规律，增强用户意识，注意用户开发，比如创办19楼、快房网，虽由传统媒体人创办，但都取得了成功。
1.增强用户意识。杭报集团在推进媒体融合的过程中坚持用户至上的观念，把占有用户、集聚用户、开发用户有机结合起来，贯穿于媒体融合发展的全过程。关注用户需求。杭州日报客户端“城事通”改版中，坚持“信息+服务”的理念，既提供最迅捷全面的时政信息、城市新闻、热点新闻、滚动新闻和社会新闻，也提供天气预报、找厕所、医院挂号、违章查询、交通路况、找车位等大量实用生活信息查询服务。注重用户参与。更加强调媒体与用户间的双向交流，通过活动、投票等交互载体，提升用户对媒体产品的黏性，并以此为切入点，进一步形成用户行为信息，丰富集团数据库内容。以杭州日报官方微信为例，借助“美丽校园”线上评选活动，使微信粉丝数一举达到近百万。
2.坚持内容为王。在信息爆炸和人人都能生产内容的当下，优质内容依然是吸引用户的王牌。从这个角度来说，内容依然为王。雷军曾概括小米手机产品的四大策略是“专注、极致、快、口碑”，套用到我们的融媒体内容产品中一样适用。在推进所属媒体流程再造的基础上，杭报集团进一步强调运用新型传播规律，从“搬运”新闻向“加工”新闻转变，不断提升适应媒体融合的加工编辑能力、解读分析能力，以内容优势赢得传播优势。一方面，坚持追求专业权威。依托集团强大的采编力量、权威的信息渠道和规范的采编流程，确保全媒体报道真实准确、全面客观；另一方面，不断丰富呈现形式。突出强调新媒体的传播特点和规律，追求文字、图片、视频的综合呈现，实现报道多样化、立体化、数据化、可视化。
3.注重产品开发。集团各媒体着力于新媒体矩阵建设，不断提升用户的覆盖面和到达率，截至2015年年底，集团媒体总用户数已突破1亿大关。杭州日报近年来创立了政在解读、读城杭州、投资者CLUB、养生道、运动汇、艺术典藏、杭州日报读者俱乐部等系列微信公众号；都市快报推出了全新整合的新平台——“快微圈”，建设了一个全方位立体化的新媒体平台矩阵，总粉丝数突破900万。集团各媒体还开发建设了包括城事通、都市快报、19楼、无线萧山、无线富阳、掌上余杭等一批具有一定市场影响力和竞争力的移动客户端产品，吸引了一大批特定用户，并赢得了良好口碑。
4.推进技术创新。传统媒体办新媒体，最大的短板在于缺乏新媒体技术的开发能力。澎湃产品总监孙翔曾总结澎湃开发中做过的“错事”，第一件就是轻视技术。因技术能力不足，传统媒体在新媒体建设中往往依赖于技术招标，但在实际运作中，普遍存在沟通成本高、效率低等问题，影响开发进度，甚至错失发展的“黄金期”。为补强技术的“短板”，杭报集团一方面通过资本手段增强技术能力，如通过参股看看浙江和并购快点传播，布局移动视频端，增强视频技术的储备；另一方面通过内部培育、增设技术岗位等举措，壮大媒体内部技术力量，集团信息技术处自主开发了内部的微信服务平台、大视觉网站、快拍快拍网及其APP客户端；杭州日报自行开发了全媒体矩阵和新媒体考核系统。这些新技术的应用推动了新媒体产品的快速发展。
三、关键词：运营——寻找稳定盈利模式
实现传播现代化，必须有清晰可靠的盈利模式。杭报集团各媒体从实际出发，积极探索盈利的新途径、新方法，创利模式及途径日益丰富和多元，媒体产品结构和报业收入结构不断优化。2015年，集团新媒体收入（含19楼）突破3亿元，同比增长25%，抗风险能力不断增强。
1.整合营销。杭报集团每年基于传统媒体与新媒体平台，实行O2O商业模式，组织线上线下、版内版外互动、联动的策划活动近500场次，实现了社会效益和经济效益双丰收。以快房网为例，作为都市快报旗下房产营销的专业垂直门户网站，通过线下都市快报“房产专刊—房产广告”+快房网“快房电商”的立体化营销系统，2015年营收达到1.09亿元，同比逆势增长42.5%。
2.策划服务。通过策划包装，向政府机构及企事业单位提供独特的付费内容产品。杭州日报区县（市）新闻中心公众号“读城杭州”在五水共治、三改一拆、富阳撤市设区、国家“两区”建设等重大主题报道中，通过为区县政府策划订制新媒体报道，实现了内容主导下的新媒体盈利，2015年营收突破140万元。杭州网进一步拓展专题报道策划、政务信息服务、视频直播等内容产品，相关收入突破1000万元，约占杭州网目前总收入的30%。
3.技术输出。充分利用新媒体建设，尤其是网站建设和微博、微信公众号建设运营的技术力量和人才优势，开展有偿的技术输出服务。如杭州网承建了杭州市政协官方网站、杭州文明网、杭州宣传网、杭州党建网以及动漫节官网等一系列官方专业网站，2015年又承接了G20峰会官网建设。杭州日报承接了跨境电商综试办、市经合办、杭州都市圈等官网的建设。集团各媒体微信代维业务发展迅速，截至2015年年底，代维微信公众号超过40个，收入超过400万元。
4.流量变现。在互联网中，流量意味着体量，“目光聚集之处，金钱必将追随”。集团在重点新媒体发展中十分强调“粉丝量”的增长，以此吸引客户投放广告，实现新媒体的传播价值。杭州日报官方微信公众号依靠自身庞大的粉丝群，已引起了各路广告商关注，单条微信的广告收入最高已突破8万元。都市快报微信矩阵凭借自身的精准定位和优质“粉丝”，单个“粉丝”的广告价格达0.1元，2015年总体营收达到了3210万元。
四、关键词：机制——持续增强发展动力
杭报集团着眼于运营机制、分配机制、管理机制的改革创新，着力在更大范围和更广领域整合优化资源，力求从根本上推动深度融合。
1.强化发展保障。杭报集团着眼于顶层设计，努力突破发展障碍。2015年，集团成立了推进媒体融合领导小组，由集团总编辑担任组长，制订了《关于推进媒体融合工作的实施意见(试行)》等一系列办法举措，坚持集团统筹协调与鼓励各媒体探索创新有机结合，为加快实现传播现代化、占领信息制高点、巩固宣传主阵地破解体制机制难题，助推媒体融合发展。集团每年拨付500万专项资金，并制订扶持激励办法，定向扶持集团新闻传播类新媒体建设和发展。
2.优化考核激励。坚持新媒体考核与纸媒考核并行和“一把尺子、两个并重”原则。以杭州日报为例，通过设立编委会嘉奖，每两月一次，评选纸媒好稿和新媒体好稿，各奖励10万元。集团注重发挥评奖评优的“指挥棒”作用：增设了“媒体融合奖”，重点解决以往媒体融合新闻作品和新媒体项目激励度不足的问题；通过改进集团“最佳”系列奖项评选办法，举办首届集团新媒体大赛，尝试以竞赛形式评选年度“最佳”新媒（项目），对特别优秀的单个新媒（项目）一次性给予最高3万元的奖励。
3.激发人才潜力。媒体的核心竞争力来自于对新闻信息采集的硬实力和对社会活动组织策划的软实力，而实现“两力”的源泉在人才。因此，媒体融合最根本的途径是实现人的融合。杭报集团致力于推动人才融合转型，通过新技能培训等，帮助员工克服媒体融合发展中的“本领恐慌”；通过培育记者编辑的新媒体发布意识、团队作战意识和多样化发布技能，激活传统媒体“存量人才”，逐步调整引导报社人才技能结构从以采编和办报为主向兼具一流新闻素养和现代信息传播技能转换。集团的融媒体复合型人才、新媒体技术人才、经营类高端人才日益增多，纯采编人员比例已降低至18.12%。
五、关键词：管理——确保正确舆论导向
杭报集团在积极推进新媒体科学化、现代化管理的同时，始终把坚持正确舆论导向、巩固壮大主流舆论作为推进融合发展的根本出发点和立足点。集团制定《关于建立健全新媒体实时监控机制的办法（试行）》等制度，把新媒体视同传统媒体管理，执行“一个标准、一把尺子、一条底线”。
1.突出流程管理。集团严格规范了新媒体发布流程，重点类新媒体必须用制度明确不同层级的发布和修改权限；在发布环节，应至少经过编辑及分管主任的双重审核，如遇本地重大突发新闻及其他重要、敏感类新闻，必须在上述流程基础上，增加值班总编（编委）审核把关的环节。同时，集团要求各媒体制订管理办法，加强新媒体的账号管理，增强相关人员的密码保管意识。
2.加强实时监控。在重点报刊内部审读的基础上，从2015年10月起，集团在全省率先启动了针对杭州网、杭报在线网站，杭州日报、都市快报、每日商报、杭州网、萧山日报、富阳日报、余杭晨报、城报的官方微博、微信公众号，杭州日报“城事通”、杭州日报“政在解读”微信公众号等20个集团重点类新媒体的实时审读工作，成立集团新媒体审读小组，主动查找新媒体发布中存在的导向性差错、文字技术差错、违反新闻道德伦理问题等，责令相关媒体及时纠正。截至今年4月底，共计发布《杭报集团新媒体审读通报》24期，纠正各类差错380余个，提出各类改进意见建议50余条，开辟了新媒体长效化管理的新途径。
3.探索处罚机制。集团积极探索对新媒体发布差错的惩罚机制，制定了《关于新媒体差错的扣罚办法（试行）》，对不遵守新媒体发布流程、发布纪律，酿成出版安全责任事故的，对当事人及相关责任人相应扣奖扣点，取消评选年度先进等处罚。同时，新媒体发布中的差错情况还将作为所在媒体年度安全出版工作考核的一部分，纳入集团对各媒体的年度采编工作考核，与年终奖惩挂钩。
（作者万光政系杭州日报报业集团总编辑；翁若川系集团总编办副主任）
责任编辑：祝晓虎
