浅析上市传媒集团的财务管理

    2014年我国传媒产业总值突破万亿元大关，强烈的市场信号预示着传媒产业黄金十年所折射出来的美好前景将在这新旧更替的新媒体时代继续其蓬勃态势，传媒业将在产业转型升级中稳步前进，并在业态深入融合下寻求新的突破。传媒市场有立有破，呈此消彼长的格局，这给我国上市传媒集团提供了广阔的市场和投、融资渠道。传媒集团敏锐的触角在多元化战略的引领下，沿着技术快速更新、经营模式创新、产业融合出新的轨道，其业务触角向其他产业的上下游扩张，并衍生出新的业态布局，进而推动传统行业与业务模式的变革。

    这既是上市传媒公司的新机遇，也是其内在风险不断增大的新征兆，迫使上市传媒集团要主动升级内部治理能力，从财务运营管理等方面加快创新，逐步提升市场开拓能力、资本运营能力、财务管理能力和可持续发展能力。适时调整财务管理策略，将先进的财务管理经验内嵌于公司治理模式中，是适应上市集团的跨媒体、跨地域、跨行业、跨所有制的转型、变革的内在要求。

    新常态下的上市传媒集团新面貌

    政策环境：利好声音不断

    上市传媒集团作为传媒市场的“旗舰”霸主，是政策不断开放下的产物，其内在的市场资本运作下的产权结构和所有制模式正发生显著的变化。随着文化体制改革的深入推进，一方面是传统的传媒企业朝着转企改制的方向前进，另一方面非公有制的私营企业也逐步兴起，并借助移动互联网时代所赋予的新媒体资源，正在抢占信息传播的制高点。如党的十八届三中全会审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出要“推进文化体制机制创新”，希望整合新闻媒体资源，推动传统媒体和新兴媒体融合发展，开启了媒体融合之路。

    由于国家在文化体制上的松动，在扶持传媒发展政策上的落地，有力推动了多种所有制传媒企业的发展。这在中小板特别是创业板表现特别明显，中小板上市的奥飞动漫、华谊兄弟和投资今年动漫热片《大圣归来》的鹿港科技都是私营企业，这有力说明了国有传媒集团在改制上市的同时，私营企业也在这波政策利好中茁壮成长。还有一个典型案例就是2014年作为互联网国家战略地位确立的一年，国家正式推出了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，传媒产业可谓听到好声音，文化传媒板块全线应声大涨，网络传播新秀澎湃新闻也应运而生。

    市场环境: 形成丰富的跨界融合现象

    上市传媒集团作为市场最为活跃的主体，凭借其规模经营实力、市场融资能力和弄潮儿般的活力，时刻关注着市场环境的风云变化。在国家利好政策的助推下，尽管经济运行呈现放缓新常态，但凭借信息传播载体不断增多，传媒业界外延不断扩大，互联网、云计算等先进技术的融合注入，强力延伸了与文化传媒产业相关的资本、知识密集型产业链，实现与关联产业的交叉融合，催生了新的媒介载体、新的商业模式，开辟了新的市场，形成丰富的跨界融合现象。

    2013年被称为“并购元年”，2014年则是“并购井喷年”，传媒产业中影视、新媒体板块作为并购的热点领域，55起并购事件金额达450亿元。借助互联网、移动端口，开启跨界、融合、颠覆的盛宴，着力打造文化传媒生态圈。“互联网+”这个特定名词就是颠覆传统的代名词，更是代表包融各式产业的形象符号，它对传媒产业而言，颠覆了传统传媒所占据的信息传播渠道和内容生产形式，引发新兴产业的不断涌现。一方面导致传统媒体如报纸杂志的衰落，广告行业的转型，同时也通过互联网的融合整合，构建新的经济增长点，推进电影产业、游戏产业和新媒体的发展，从而改变了产业格局的分布。

    发展类型: 四种传媒与资本“联姻”形态

    从发展类型来看，目前共有四种传媒与资本市场的“联姻”形态。第一种是上市传媒主体中的以湖南电广传媒为代表，将可经营性资产剥离出来成立国有控股的传媒集团，是典型的“事业化管理、企业化经营”的二重模式。第二种是通过借壳上市——以子公司收购上市公司进入证券市场的方式融资发行，如赛迪传媒、博瑞传播等公司。第三种是直接发行新股的方式上市，通过IPO募集资金，如华谊兄弟、奥飞动漫等中小板上市公司。第四种则是已有的上市公司瞄准文化传媒市场，投资入股媒体领域，如腾讯、阿里巴巴等公司并购或投资各类网络传媒、游戏公司，从事房地产的万达等非典型性传媒主体。

    上述类型模式，其目的都是为拓宽融资渠道，筹募资本。通过资本市场的运作，特别是发行原始股，是提高集团公司的名气，筑巢引凤，吸引和挽留人才的有效途径，能提升核心竞争力，引入战略合作者，实现规模经济效应，最终不断发展和壮大。

    上市传媒集团财务管理存在的问题及原因

    从上市传媒主体的资本运营状况来看，根据《2014年传媒业上市公司发展报告》的数据显示，我国传媒业上市公司继续维持良好的发展势头，当然不同板块上市公司的业绩出现了分化。

    一是在报业上市公司方面，华闻传媒等6家报业上市公司的业绩和市值出现严重分化，不仅广告和发行量双双下跌，而且如北青传媒等则由于跨行业并购能力薄弱，缺乏成长性，不被市场看好。总体来看，报业上市公司呈断崖式下滑态势。

    二是影视类上市公司爆发式发展，达到16家之多，主要通过收购实现了较好较快的成长。

    三是以歌华有线为代表的有线网络上市公司发展平稳。

    四是凤凰传媒等10家出版业上市公司发展状况表现一般。其中，值得关注的是，在广告收入方面表现为，报刊广告收入急剧下跌，电视广告增长平缓，网络广告收入却表现得尤为突出，首次超过电视广告。

    对于报业传媒的衰落，从体制上来说，其内在的政治属性与经济属性合二为一的特点，就决定了报刊出版类为主营业务的传媒集团在财务管理方面具有企业财务管理和事业财务管理的双重性。换言之，其兼顾意识形态的重任，使其并未摆脱旧有体制的窠臼，令其在市场的投资中明显处于保守地位，具体表现为资本运营不太灵活，融资渠道较窄，资金政策较为保守。这也是传媒集团的财务管理区别于其他企业财务管理的根本标志。

    并且，上市传媒集团组织结构较为庞杂，从功能需求来看，通过形成规模集合体，达到减少内部交易成本、产生规模效应，实现管理协同、形成整体竞争优势。从财务组织管理结构来看，按照集团公司的组织架构，有两种组织形态。一种是基于相同目标、共同利益而组成的企业联合体；另一种是在开展多元化管理战略的引领下，并购、整合多个领域的相关产业子公司，是母体与子公司的扩张裂变关系。相比较而言，上市传媒集团更多体现为母子型的扩张裂变关系。

    不管是何种组织形态，集团内部各企业都遵照集团章程、按照集团统一战略目标，在母公司的代表下，实行统一管理，以内部管理机制代替市场机制。母公司与子公司之间的法律纽带和连接点主要体现在母公司对子公司的资产控股关系上。母公司是出资人，实现对子公司的投融资决策、收益分配等方面形成财务管控。财务管理是集团内部治理中最为关键的一环，其通过公司的财务报表上体现的信息流进行管理和控制。而集团财务管理体制应该是一个按照责、权、利原则构成的集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

    上市传媒集团的大量并购，在短期内，增加了公司发展体量和规模，但如何消化、整合资源，却还在探索过程中。可以说，并购只是开始，整合才是关键。整合意味着人员的整合，财务的整合，资源的整合。从目前的并购情况来看，还没发现借助并购达到上市公司转型变革和价值提升的典型案例。这是因为传媒集团规模的迅速扩张，集团自身将随着市场的多变形态，不断调整发展目标和治理结构。而不同媒体、不同行业集聚集团旗下，其所代表的不同企业文化、企业管理方式、企业成长的成熟度等方面都不尽相同。如何按照母公司的现有核心能力，提升集团财务业务协同管理，实现内部资源共享、提高母公司的辐射能力和子公司的复制能力，是上市传媒集团内部治理的重要议题。

    上市传媒集团财务管理解决途径

    首先，在制度要素方面，形成现代管理企业，通过完备的制度体系来约束企业内部的各项活动。

    上市集团公司作为资本运作系统的高级体系，必须高度重视并确立财务管理作为公司治理的核心地位。通过完备的财务管理制度，形成预算、核算和决算体系。具体而言，包括企业财务内部控制系统（投融资管理制度、固定资产管理制度、成本控制制度）、财务指标分析系统（债权债务管理制度）、绩效评估系统（收入分配制度，财务预算、分析、考核制度）、财务风险预警系统（财务检查及内部审计制度，财务风险监测及规避制度）等财务管理制度。

    在现有的市场化运作体系中，传媒业上市集团中有的处在转制阶段，有部分企业处在急速扩张阶段，有的处在重组业务调整方向的阶段。如何有的放矢地依据自身现有的财务制度，形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，就显得尤为重要。对于处在转制阶段的报业媒体，更应加强广告投放等核心业务的财务结算，敢于舍弃坏账业务，勇于探索其他业务，实现整体转型。而扩张阶段的并购企业需要谨慎注意财务现金流的动态流向，以及训练一支具有丰富财务管理经验的人才队伍作为支撑，防止并购融合企业流于形式。

    其次，在预算执行方面，要使财务预算形成决策价值链，为企业多元化发展提供参考依据。

    财务预算管理是强化企业管理中计划和组织的重要手段，上市集团公司的层级结构相对复杂，子公司又自成体系，只有通过财务预算的方式才能真正把集团内部“血缘”脐带连接畅通。通过面向市场的动态预算估测，去预判市场情况和发展动态，同时面向企业成长和未来发展方向，在贴近实际情况的同时，作出不确定的假设，预留给集团发展空间。通过预算引导集团子公司、下属单位和部门与集团整体目标趋同，用预算管理的方式迫使各部门单位围绕管理效率和经济效益作出控制和协调。预算更要加强考核，把预算细化到子公司考核，加强预算执行，只有预算执行落实到位，才能通过预算投入引导各层级企业和部门开展运营管理。

    第三，在资本运营和融资渠道方面，要构建针对性强、适应性广的资本运作体系，不断拓宽融资渠道。

    融资完成后及时掌控上市集团资金的流量和流向，加强并购过程中的信息沟通和共享，实现财务协同效应。同时，财务系统信息流担当提供与决策有关信息的重任，并购后，原有的子公司财务制度、财务核算体系要迅速适应现有的母公司财务管理制度。这也要求实现统一的会计财务制度，引导财务信息流之间能实现无缝衔接，保证对并购企业的有效监管。此外还要建立统一的会计核算体系，通过对财务软件的统一与升级，可以有效对接财务数据，减少中间信息加工环节，确保信息不失真，实现财务管理扁平化运作。

    基金项目：天津市财政局、天津市会计学会2013-2014年度重点会计科研项目“民间非营利组织财务管理问题研究”（项目编号Kjkyxm131301）

    （作者单位：天津商业大学）

    责任编辑：杨芳秀

    参考文献：

    ①彭玉荣：《传媒集团公司财务管理体制的构建》，《经营管理》2013年第5期。

    ②李然忠、刘亮：《中国上市传媒企业经营管理现状分析》，《求索》2010年第10期。

    ③曹素芳：《〈中国传媒产业发展报告（2015）〉：七大特点值得关注》，《中国传媒科技》2015年第5期。