打造适应新型主流媒体融合发展的组织基因

    传统广电究竟能不能办好新媒体，实现融合发展？大部分悲观论者对此都持“基因决定论”的否定态度。他们认为，传统广电的组织基因是伴随工业经济时代而生，已不再适应信息时代的要求。如果要实现融合发展，就必须与时俱进地改变广电机构的组织基因，实现“互联网化”，但这恰恰被许多人看成是“不可能完成的任务”。近年来，湖北广播电视台借鉴控制论、信息论、系统论等互联网思维，优化生产流程，推动组织变革，积极探索打造适应新型主流媒体融合发展的组织基因，着力解决传统广电机构中阻碍媒体融合发展的三个问题。

    基于精细化任务分解的机械式目标管理 

    许多传统广电机构每年都会列出一些全年重点工作，这些工作大都是根据年初台领导的年度讲话层层分解、层层压实的，一些工作甚至细化到了每一天需要做什么，然后管理部门再时时跟进度、月月问反馈。目标一旦确定，很少会根据实际运行情况进行调整。这实际上体现的是工业经济时代效率优先的标准化生产流程。传统广电的收视率、广告创收、大型基建项目，一切工作任务似乎都是可以层层分解的，这是基于标准化的流程和流水线生产的可预测性。

    但在互联网时代，一切都变了。新产品的开发、新系统的架构、新业务的探索，充满了未知和不可预见性，需要我们根据实际情况不断调整应对策略，进行基于控制论的快速迭代。控制论的核心是一个组织不能再假定事先已经准确无误地考虑了全部可能性，而要根据外界的刺激和变化不断调整。这就解释了为什么二战期间德国发射了3000多枚V2导弹去袭击伦敦，计算了包括天气和风速等全部因素后却全都打进了英吉利海峡里，而25年后美国同样用V2导弹却在飞行过程中不断调整位置和角度最终把阿波罗11号送上了月球表面预定的着陆点。媒体融合，也是这样充满了未知的管理实践，我们不能再抱着传统广电的流程化生产的思维，等穷尽所有细节后再动手，像推出一次性线性播出的传统广电节目那样，寄希望于一炮走红，完美呈现，而要转变为产品经理思维，不断测试优化、反馈体验、迭代更新。

    2015年11月1日，刚刚搭建好技术平台的湖北广电融媒体新闻中心立即上线试运行，有人不理解为何不等全部调试好再上线。其实互联网产品永远没有调试好的那一天，只有大致研发好了，先上线，不断得到反馈，找到bug，优化体验，才能不断完善。湖北广电其他的新媒体产品，例如还在不断技术优化过程中的“长江云”和“湖北新媒体云平台”，都已经展开了大规模的推广，收集海量用户的反馈，才能反过来促进产品功能的提升与完善。传统广电人一定不要担心被“骂”，纵观每一款成功的互联网产品，有哪一款不是被用户“骂”出来、“吐槽”出来的呢？

    基于树状结构的信息沟通不畅

    传统广电机构中常会出现这样的现象，有的部门接到了很紧急的任务，想借用另一个部门的人，或者利用另一个部门的工作成果，目标人选其实有空，或者对方成果也是可以用的，但仍必须找制片人、副总监、总监、甚至分管台领导层层沟通，沟通好了再层层通知下去，有时还不一定协调得下来，一来二去，时间都被浪费了。

    这其实反映的是局部和整体的思维差，任何一个组织中的每一个部门多少都会有些本位主义，都希望有自己的专有团队且团队只为本部门服务，然而这样科层化的组织架构效率极低、成本极高，而且对每一个个体来说可获得的信息和锻炼都很狭窄。信息论强调，信息的传播速率不可能超过信道的容量和带宽。就像做生意要靠人脉一样，一个组织的成功也要靠内部资源和信息的低成本流通。一些传统广电机构的基层员工交流，对台里核心战略的理解基本为零甚至偏差巨大，这一方面说明信息在层层下传的时候存在信号衰减的问题，另一方面也说明，对一个组织而言，无边界的、去中心化的网状结构比金字塔式的树状结构更有利于信息沟通和资源流通。

    湖北广电尝试以一些虚拟通道打破部门之间的疆界，拆掉组织内部的墙，比如用各主题、各层次的微信业务群来推动工作交流，比如跨部门调动多团队协同开发等。湖北卫视改版时，100多个团队来自五湖四海、台内台外，以项目为纽带结合在一起，这才是互联网时代的工作模式。同时，湖北广电还探索通过独立制片人改革、创意工作坊、各类虚拟或实体沙龙打造出扁平式的组织结构。

    基于自身系统的封闭循环

    现在许多传统广电机构都鼓励员工内部创业。广电人的创业项目刚启动时，一般都能获得组织内部的一些资源支持，但随着项目不断做大，往往涉及与外部资源对接的问题。有的产品与合作方成立合资公司，有的合资公司需要台内资源作价入股、配备高管股权激励方案，等等。此时一些传统广电机构往往会纠结于是否会失去公司控制权，反复设计、讨论股权方案、高管持股计划等等，耽误较长时间。

    其实这背后反映的也是传统工业思维中的占有模式。工业经济时代，谁占有最多的生产资料，谁就能创造最大的生产力；传统媒体时代，谁拥有最多的资源，谁就能生产最强的节目，赚取最多的广告收入。但互联网时代，优秀的组织一定不是以占有生产资料本身为目的的，而是看哪一种投入的回报更大，择善而行。

    我们不再需要“拥有”带来的快感，更看重的是网络效应和入口连接，“但求所用，不求所有”。系统论强调，封闭的系统永远朝着熵增加的方向发展，一定越来越糟。自我循环的企业和近亲繁殖的企业集群，一定会陷入惯性循环。只有开放系统、寻求外部接口，才能让系统通过交换变得更好。

    湖北广电的“微信摇电视”项目，启动伊始就是与微信合作，引进天使投资，成立股权多元化的广州微摇科技股份有限公司。2015年，湖北广电又先后推动微摇科技进行A轮、A+轮融资，进一步稀释湖北台的股权。在这个项目中，湖北台并不以单独追求微摇的控制权为目的，而是只要有利于微摇做大做强、有利于湖北广电连接微信入口，都秉持“先算大账、再算小账”的理念，去推进对外合作。互联网江湖瞬息万变，如果我们一味纠结于“拥有与否”的控制权，最终将失去“连接一切”的入口，为此会付出更大的机会成本。

    打造适应新型主流媒体融合发展的组织基因，是一项系统工程、长期工作，但技术变革和市场变迁留给传统广电机构的窗口期已为时不久。借助控制论、信息论、系统论等互联网思维，或可为我们找到传统广电机构组织变革的一种可能，但实际效果如何，仍需广电人在改革创新实践中不断摸索。

    （作者系湖北广播电视台综合办公室副主任、高级经济师）

    责任编辑：杨芳秀

    参考文献：

    ①吴军：《硅谷的秘密》，人民邮电出版社2015年12月版。

    ②杰克?韦尔奇、约翰?拜恩：《杰克?韦尔奇自传》，曹彦博、孙立明、丁浩译，中信出版社2013年6月版。