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当前，报业的发展正处于一个变化及相应的转型过程中，过去为我们熟悉的运作模式和运作路径已难以有效运营当下的报业，如何在变化中应对变化，寻找到适于报业转型的运行路径，已成为报业共同的课题。无锡日报报业集团作为一家地市报业集团，近年来和同行一样，正经历着报业发展的低谷，经历着从单纯纸媒转型为涵盖多种媒体和多种产业综合性报业集团的变化，也在不断探索解答报业转型中出现的新课题，寻找报业发展路径的重新定位，本文从三个层面结合无锡报业的实践对转型中报业运行路径的选择作一探讨和思考。
转型中的报业集团需要什么样的治理架构
当报社从单纯纸媒发展成为多媒体、多产业的综合性媒体集团，资源的整合、发展的集约也就成了集团运行的应有之义。从2003年无锡日报报业集团成立起，一系列新课题就开始摆在我们面前：集团如何运作？原有的运行模式如何改变？哪种形式能实现集团资源整合的最佳效应？10多年时间，集团的运行经历了三个不同阶段：从分然后到合，再到跳出分和合的简单化思维，在分与合之间寻求集团资源的最佳整合效应。
在集团成立的最初几年，对于事业单位性质的报业集团如何运作，我们缺乏经验，跟当时国内大多数报业集团一样，采用报办集团模式，即集团内党报领导班子和行政机构又同为集团领导班子和行政机构，集团运行事实上处于虚位，旗下子报子刊等媒体的独立性跟成立集团前没有差别。虽然这一时期集团资源没有进行整合，但在当时纸媒优势尚存的环境下，各家媒体单打独斗式的运行模式依然取得了不错的发展。
到了2008年，这种运行模式经历了一次重大改变。改变的动因首先来自当时无锡市委对报业集团提出宣传经营两分离的改革要求，并设定了组建在集团领导下新闻、经营两翼改革的路线图和当年年内完成改革的时间表。其次，来自市场的压力也推动着报业的改革，同城广电集团的快速发展冲击着报业的市场份额，同时以省级报纸为代表的外地报纸加大进入无锡市场的力度，进一步挤压了原属无锡报业的市场份额。而在集团内部，由于没有强有力的集团整合和管控，各家报社无法形成合力，并且出于各自利益取向还不断地制造相互间的内耗，削弱了集团整体的市场应对能力和竞争能力。这些原因集聚在一起，推动我们实施了资源分离、机构分设、人员分开、管理分类为核心的宣传经营两分离改革，并在此基础上对集团资源进行了强力整合：
一是整合新闻资源。推行一报一刊一网资源一体运行战略，比如江南晚报就和江南晚报网、《秀江南》杂志实施一体运营。
二是整合经营资源。成立无锡报业发展有限公司广告、发行、印务等分公司，统一经营原来分散于各媒体的广告、发行、印务等业务，避免内耗竞争，提升集团在当时无锡市场上的定价优势。
三是整合财务资源。撤销了原先属于各个媒体及有关公司的10多个财务部门，全部归并至新成立的集团财务中心。
四是整合人力资源。集团直接把控用人规模。
四大整合使得集团从虚位运行一下跳入实质运行。在新的模式下，无锡报业短时间内实现了资源的高度整合，并迅速获得整合带来的发展红利，广告规模迅速扩大，重大项目投入得以运作。到2014年集团资产规模较2008年扩张一倍，媒体规模也从集团成立之初的7报1网1分社1出版公司，扩张至7报4网3杂志2出版公司共16家媒体。并且，得益于资源的整合，集团整体的运行成本也得到有效控制，以集团控编员工规模为例， 2014年较2008年降低了5个百分点。
但伴随着新的运行模式，新的问题也渐显现。集团强势主导造成集团大包大揽的倾向，客观上弱化了集团各媒体的主体责任。随着宏观经济环境的变化，特别是在越发强调个性化产品和细分市场的新型传播格局中，这种集团统抓统管的运行模式开始表现得不适应新的市场要求。并且，行政式资源整合虽然有其优势，但也存在缺陷，它的非市场化运作造成一些资源的整合配置脱离了市场实际的要求，对集团的运行产生负面影响，这些问题又再一次对集团的治理与运行提出了改革和调整的要求。那是不是因此再重回各媒体单枪匹马的时代，答案是否定的。在报业整体处于弱势的今天，没有集团资源整合的依托，仅凭单个报纸的竞争力，很难立足市场。况且，资源的集约整合也是建设现代化传媒集团绕不过去的坎。因此，在2014年开始的新一轮运行调整中，我们努力地想在行政之手和市场之手间寻找一个最大的公约数，实现集团资源的更有利配置。鉴于媒体产品的细分化，我们改变了经营资源的一统配置，细分经营资源至各个产品，以细分化的经营模式获得收益。同时，集团按现代传媒集团要求进一步强化人财物的管控，如财务运行，由事业财务向企业财务进而向企业财务公司进化转型，加大整合力度，建立集团资金池管理平台，注重集团资金流的规模效应，增加了理财收益。
通过这几年的实践，我们意识到，集团的运行需要跳出简单的分与合的思维模式，任何模式都不是一成不变的，而是应思考如何在变动的宏观经济环境和传媒环境中，找到行政之手和市场之手两者间的最大公约数，实现集团资源的最大价值，以此为基点，在实践中、在变化中不断校正和重新定位集团治理和运行的架构。
创新中的报业媒体需要什么样的运行改变
在无锡报业发展的历史上，机制运行上的创新改革曾锻造了报业强大的竞争力。1982年，无锡日报社在全国同类报社中，率先告别财政，实施“事业单位、企业管理”的运行模式，投入市场竞争的大潮，自负盈亏。这一改革模式伴随了无锡日报随后几十年的发展，也创造了无锡报业发展的历史佳绩。即便是现在，它依旧是不少报社运行的主要模式。但是面对当下已经发生根本性变化的传媒格局，这种支持了报社几十年发展的运行模式需要改革与再造，这也是报业媒体转型发展的需要。应当看到，“事业单位、企业管理”虽然在报业发展的历史上有着标志性的改革意义，但其“企业管理“离真正意义上企业市场主体的运行要求，还是有着相当的距离，仅是提出了企业管理的概念或追求，但报业运行的很多环节却还保留着明显的事业单位乃至机关化的特征。而反观报业的竞争对手们，广电媒体尤其是新媒体，已实现了充分的市场主体运行，它们的组织架构、运行模式、产品概念、用户意识都更具竞争力，更贴近当下的受众需求、市场需要。因此，如何抓住媒体运行的核心环节，通过机制改革，倒逼媒体走向真正的市场主体，并探索新的媒体组织形态，重造报业媒体竞争力，成了无锡报业在媒体转型创新中重点思考和实践的一个工作主题。
我们对于集团内的纸媒根据不同特点采取了不同的组织运行形态。一是对于党报和都市报类的媒体，深化宣传与经营两分离改革，在无锡报业发展有限公司内分别设立传媒分公司，统筹宣传与经营工作。公司的组建，打破了原有的组织框架，虽然媒体与公司两支队伍，但实现了一体运行，整合了内容生产、用户推广和广告营销流程，如构建新闻+服务，形成了合力，再造融合营销创造了新优势。在新成立的传媒分公司中还搭建新媒体平台，跳出了传统纸媒的框架，推动“互联网+”，希望公司的新媒体产品与新媒体平台能带动纸媒转型。二是对于集团内的专业类报纸和网站，我们成立了国有全资公司来一一对应。三是对于集团所属的杂志社和出版社，则成立了集团控股的与上市企业合作的股份制公司来进行运营。
在公司化的组织形态基础上，我们进一步推动机制的改革来落实媒体真正的市场主体运行。在这一过程中，我们突出了两个重点：一是建立一个科学的媒体运行成本管控体系；二是探索适应当下媒体发展的新的激励机制。前者是对过去媒体运行中成本概念模糊倾向的一次纠正，以一个市场运行主体的要求突出了媒体的完全成本核算，不仅涵盖传统意义上的人力、采编、发行、印刷、广告、物业等成本，还对过去比较模糊的媒体品牌进行了计算，根据每家媒体价值计算出不同标准的资源使用费，作为媒体的运行成本。在完全成本核算的基础上，在媒体中推行了目标、预算、考核三位一体的运行体系，倒逼报业媒体在确保完成新闻宣传目标的前提下，以一个真正市场主体的身份进行运作。而激励机制是推动媒体运行创新中另一个关键问题，传统的激励方式对推动当今的媒体融合、转型已有些力不能及。如何用新的激励机制，让传统的报业媒体产生内生发展动力，有更强烈的意愿去推动媒体融合、去发展新媒体项目，这是转型中的报业必须思考的问题。公司化的组织形态，给了我们一种可能，使我们得以尝试在公司的平台上，探索一种符合大众创业、万众创新氛围的包括股权激励在内的新的激励机制，对媒体内的创业者的贡献给予充分的价值肯定，让媒体和创业者在发展中获得双赢。
在推动报业媒体实现真正市场主体运行的过程中，必须要考虑到媒体的双重属性，突出社会效益第一，集团必须构建必要的保障机制。一是投入的保障，确保对新闻宣传工作的投入，比如在集团预算层面，为各媒体设置了媒体融合专项发展资金。二是设施的保障，集团投资5.5亿元新建报业大厦为新闻宣传工作创造良好的硬件条件，投入4000万元建造新的中央机房，为媒体提供技术支撑。三是普惠的保障，在新的运行体系中，各媒体员工的收入由各媒体的市场业绩决定。但是考虑到近年来纸媒市场的现实，为稳定媒体员工队伍，避免其收入水平出现大的波动，连续两年给予普惠制的补贴。
再造报业媒体竞争力，我们认为不能仅仅把目光放在产品上，要关注更为基础性的运行机制和组织形态。创新再造适应当下传媒竞争要求的新的运行模式和组织形态，对报业下一轮的发展更为重要。如果依旧囿于传统的运行模式和组织架构中不寻找突破和创新，传统纸媒将会在新一轮的传媒发展中迅速面临出局的危险。
生存中的报业经营需要什么样的模式突破
在当今报业的运行中，随着报纸广告黄金时代的终结，传统报业赢利能力持续下滑，报业经营端承受了直接的转型压力。如何寻求经营理念和模式的突破，找到新的收入增长点，已是一个关系到报业生存的迫切课题。
长期以来，报业经营一直围绕报纸进行，报纸广告、发行、印刷可以说涵盖了报业全部的经营业务。这一典型的产品经营模式，支撑了报业几十年的发展。无锡报业也是如此，很长一个时期内，报业的经营就是报纸产品的经营，报纸产品的收入就是报业的收入。但是随着传媒格局的变化，报业产品经营的单一性和不稳定性开始显现。因此，无锡报业和不少同行一样，希望改变报业产品经营的单一性局面。从2008年起，集团开始拓展文化产业的运作，当年集团注资2.8亿元成立无锡报业发展有限公司，并授予公司董事会1000万元以下的投资项目权限，在战略层面上打造了一个进行文化产业运作的投融资平台。也是从这时起，无锡报业的经营才开始真正进入文化产业运作领域。随后几年，无锡报业发展有限公司依托雄厚资金，实施了一系列的文化产业投融资运作，全资收购营收上亿元的原央企无锡外贸印刷有限公司，控股无锡最大的数码印刷企业，控股及参股开办了多家户外传媒公司等等，公司运作的文化产业资产达到上亿元规模，改变了报纸经营一家独大的格局，无锡报业的经营也演变为报纸产品经营和文化产业运作的两元格局。
但是在现实运行中，我们发现，虽然产品的经营和产业的运作在近年来有长足的发展，像媒体产品经营这一块，集团大力推动产品的转型，除传统的报纸产品外，先后推出了众多的新媒体产品，但产品的转型依旧无法有效遏制集团广告的下滑。而文化产业运作，虽然产业规模在扩大，对集团的利润贡献度却远没有达到预期。在反思中，我们逐步认识到，虽然近些年来我们在实践中花大力气推动产品经营的转型、推动文化产业的运作，但整体经营思维和理念仍停留在过往，还是以简单的产品经营思路来运营当下的报业，尤其缺乏资本运作的理念和手段，在这方面无锡报业非常滞后，基本上是空白的。我们判断，未来的报业经营，不能仅仅只是做好产品经营和产业运作，还需善用资本运作，这样才能提供报业更大的发展空间，谋求报业新一轮的发展。
为此，我们提出集团要迅速补上资本运作这一课，要求媒体和公司学会运用资本运作的理念来提升产品经营和产业运作。
一是对于媒体，在做产品和项目时，要有资本理念，不但要考虑吸引受众、用户，还要考虑如何吸引资本的投入，尤其后者，对产品的迅速做大做强并抢占市场有着极其重要的作用。为此，我们不断强调媒体在转型中，要瞄准“新三板”，不是为了上“新三板”，而是一开始就有制高点，强化文化、金融、互联网的结合。在这一理念的推动下，集团旗下的华东旅游报，在设计一款新媒体产品时，就充分运用了资本运作手段，以良好的产品概念和市场前景，吸引了200万元风投的意向，虽然数额不大，但对集团媒体产品的资本运作具有启发意义，以事实证明媒体产品的资本运作价值和可行性。
二是对于公司，从利润、营收考核转为资本收益率考核，要求其所属企业不仅要保证不低于同行业的资本收益率水平，更要学会进入资本市场寻找更大资本收益率的机会。今年上半年，公司旗下的报业延嘉图文公司已进入“新三板”，公司参股的浚源资本所投资的两家企业也有望在上海、深圳上市，公司旗下外贸印刷公司还将股改进入创业板或中小企业板。同时，公司还计划培育1～2家企业进入“新三板”。
三是对于集团，则立足于其自身资源的资本运作，学会发掘手中资源、资产的资本价值。在这方面，集团也进行了成功的尝试，用足政策资源将集团在太湖边上的一块划拨土地变更为商业用地，并仅用600万元撬动了上亿元的资产规模运作，建成无锡凤凰国际文化交流中心。对位于城中的老报社大楼地块也将沿用同样办法，用5000万元资金盘活2亿元存量资产，继而吸引2亿元外来资本建起4亿元规模的文化博览大厦。我们还将与市金融办合作发起成立众筹股权交易中心，一方面将存量房产主题包装式使用，另一方面在参与中寻找合适项目进行资本运作。
近年来无锡报业进入文化产业领域，引入资本运作理念，从本质上说是对报业经营认识的逐步深化，是对原先产品经营简单理念和模式的突破。我们认为，在报业生存之时，需要引入全新的经营思维，学会如何从一个传统的纸媒产品经营者向文化产业运营者，进而向一个资本投资者转型，推动报业由传统的单一报纸产品经营模式裂变为在互联网和金融理念推动下的集产品经营、产业运作、资本运作为一体的新模式。这一过程对传统报业来说是个巨大的挑战，更是发展的机遇。
无锡报业近年来的改革实践使我们得出一个结论，报业新一轮的改革与转型，是一个涉及集团架构、媒体运行、经营模式的整体化转型，是一个机制、体制的系统化改造与再造，唯有如此，才能真正触及报业改革的根本，报业才能在新的传媒格局中找到自己生存和发展的一席之地。
（作者施展系无锡日报报业集团党委书记、总裁；许滨系无锡日报报业集团考核管理处处长）
责任编辑：祝晓虎
