改变自己 重构未来

    在新常态下，报业经营遭遇了一个“问题时代”。从广告增速“跌跌不休”的颓势到转型探路迷雾重重的阵痛，从体制机制到经营模式的全方位挑战，从人才技术缺失到提质合规管控的加强，皆问题重重。

    在互联网+的大背景下，报业经营进入了一个“融合创新”的新时代。在报业融合发展中，以党的机关报身份定位的党报，经营创收“靠山吃山”，在风起云涌的市场变化中稍显淡定稳健，但新常态下主要是财政买单的形象专版面临新问题，融合创新迫在眉睫。

    大势之下不求应变必定没落。跟什么都可以作对，但不能与趋势作对。媒体融合已是传统报业革新图存的必然之路，如何在这个大趋势下，因势而谋，应势而动，顺势而为？以问题为导向，改变自己，重构未来，是新常态下报业经营融合创新的理性态度，这是一个从“战略、战术、团队”等方面都需要重构的过程。

    融合创新需要战略再构

    报业经营融合创新是个系统工程，首先需要基于自身资源禀赋、优势条件、核心竞争力基础上的重新定位，战略再构，目标设计。愿景明确，有利于上下同欲，对标对表，一致行动。

    在推动融合发展中，浙江日报报业集团明确提出“构建互联网枢纽型传媒集团”的战略目标，在搭建了资本、技术、用户三大融合发展的基础平台后，推进全面融合的三大工程：三圈环流新媒体矩阵工程，集全媒体智能信息服务平台、内容资源库、用户数据仓库为一体的技术平台工程，体制机制改革工程。重塑传播逻辑，再造商业模式，探索“新闻+服务”模式，全面提升集团综合文化服务能力。

    浙报集团在集团顶层战略规划指引下，进一步明确了发展愿景：“打造一支适应传媒融合发展的不可复制的经营团队，创造可复制的党报经营新商业模式，在全国党报中率先走出转型升级的新路子”，并致力于“打造独具党报特质的传媒综合文化服务旗舰”的创新实践和探索，以互联网思维，走“联合、整合、融合”的发展路径，开展全媒体、全业务、全产业链的经营创新。强调“独具党报特质”，就是在融合创新中始终坚持党报定位、党报气质，市场机会无限，只做适合的，坚持有为有不为。

    融合创新需要战术再造

    在媒体融合进程中，党报经营如何创新产品、创新业务、创新模式？不同媒体有不同的做法，但相同的是必须改变传统的思维模式，改变习以为常的方法手段，始终要以用户需求为导向，以创优内容、创优产品、创优服务为根本。媒体融合时代的特征是合作比单干重要、集聚比分散管用、滴灌比漫灌有效。必须要用互联网思维，外联内聚，再造融合营销新优势；技术驱动，再造融合服务新产品；个性定制，再造融合模式新平台。

    外联内聚再造融合营销新优势

    互联网+时代，是一个大整合的互通互联时代。

    互联网+传媒的未来是什么？中国人民大学新闻学院教授喻国明说：未来传媒的概念就是，以传播为介质的一种配置社会资源、商业资源及一切社会生活的整合架构。

    不少纸媒都感知到了联合的力量，积极主动实践不同形式的合作。今日早报牵头组建了微信联盟、浙江移动电商联盟、浙江报业电商联盟，通过资源分享、渠道共享，共同开拓市场。浙报传媒集团旅游全媒体中心，联合全国108个官方旅游微信公号，组建多达450万用户的中国微信联盟，成为国内手机端旅游专业性推广首选平台。

    外部联合，使地方党报突破区域市场局限，构建融合营销新优势。2014年12月，借助杭长高铁东段（杭州-江西）开通运营机遇，浙江日报尝试跨省跨媒体跨界的合作，以浙江省经合办、江西省商务厅为指导，与江西新闻门户网站大江网、江西浙商商会、浙江赣商商会成功合作，开展了浙赣经济合作领军人物、突出贡献人物、新锐人物等奖项的推选活动，举办了“高铁机遇——浙赣经济合作高峰论坛”，倡导浙赣两省共建“高铁经济走廊”。浙江日报与江西日报还联合出版了《比翼齐飞》特刊，在浙赣两地同时发行，取得了良好的传播效果。2015年4月10日，抓住浙赣旅游业界交流会召开的商机，双方再次合作，以传媒的力量推动两地旅游市场的发展。

    内部融合，使党报经营突破单一纸媒传播局限，构建融合营销新平台。媒介融合时代，更需要融合思维，变分散为集中，使各种媒介形式成为有机的统一体。原来报业集团内按单一纸媒设置经营主体的格局越来越不适应媒体融合新常态，需要强化内部融合再造新动力。浙报传媒利用上市公司平台加大了内部融合力度。2012年，整合了旗下浙报、钱报、早报、老年报、大浙网、钱报网以及一些户外旅游板块资源，组建了浙报传媒旅游全媒体中心，融合成了统一规划、统一策划、统一运营、统一考核的全媒体平台。2014年，浙报传媒又组建了电商全媒体中心，以浙报公司经营团队为主，集合钱报、浙商、浙江在线、淘宝天下等集团内媒体资源，针对电商市场，搭建了全媒体电商资讯宣传、培训服务、活动策划及投融资服务等四大平台，资源聚合、队伍融合转换了新动力，开拓了电商服务蓝海市场。

    外联内合，使党报经营适应用户多媒体传播需求，构建融合营销新空间。浙报公司从理念上跳出了“只做浙报广告”的单一媒体经营角色局限，向全案策划和全媒体发布的4A公司职能转化。以传播效果最大化为目标，充分发挥党报强大的内容制作能力、丰富的政务资源、优秀的策划能力等优势，强化创意和服务，强化内部融合外部联合，放眼全国媒体平台，帮助客户全案策划，全媒体营销。如2015年4月，浙报公司为中国义乌国际电子商务博览会做的全案策划，整合了集团内多媒体集约宣传的优势，联合了全国电商专业新媒体和微博、微信等社交媒体，成功开展了层次丰富的有效传播，取得多方共赢的满意效果。外联内合需要共赢思维，需要建立共赢机制。只有合作各方优势互补相互借力使力共创价值才能持久。

    技术驱动再造融合服务新产品

    传媒业历史是一个技术驱动传媒进步的历史。互联网时代，又掀起了一股技术驱动传媒变革的浪潮。报业经营，小米加步枪的装备已经不适应转型升级的新常态，加快与新媒体融合，高度重视技术驱动，是创新产品的必然选择。

    事实上，近年来纸媒融合新媒体的步伐在加快。微博微信矩阵、移动端APP、视频、楼宇屏、户外大屏——新媒体新终端的十八般武艺，每个传媒集团都在布局、每个媒体都在建设。如浙报集团正在实施“三圈环流”新媒体矩阵工程，“三圈”即为打造核心圈——以“浙江新闻客户端、浙江在线、浙江手机报、浙江视界”为主的四位一体网上党报，覆盖主流新闻用户4000万；紧密圈——边锋新闻、大浙网、钱报网、区域门户、云端阅读、淘宝天下等，覆盖普通用户5000万；协同圈——各类微博、微信和专业App。

    浙报公司2014年专门成立了新媒体服务部，负责统筹公司新媒体服务平台的开发和数据库建设工作。建立了一支以新媒体服务部为技术指导、各部门指定人员为运行矩阵的“三员”（新媒体运营员、数据库操作员、全媒体营销和采写员）服务团队。设立创新基金，对列入“三个一批”（重点稳固、增量提升、创新培育）重点项目就技术创新、服务创新、经营模式创新、产品创新等方面进行扶持。对业务部门就新媒体融合创新、增加有效用户数等方面提出了明确考核要求，加速浙报经营融合创新已成新常态。

    开发融合服务新产品要尊重新媒体规律，要思考互联网思维下的用户价值。浙报公司根据集团分工布局，立足自身条件和经营情况，不做大而全的产品，专注小而美、小而精的特色产品。明确了开发融合服务新产品要遵循的三个原则：一是应用优先，一定是有特点的、工具型的，有用才有价值；二是体验优先，具有强社交功能，UGC（用户生成内容）模式；三是圈层优先，做分众化的、细分人群、细分行业的新媒体产品。

    互联网产品的商业模式是用户为王，免费服务，通过集聚海量的用户和丰富的日活流量，实现“羊毛出在狗身上，猪来买单”的变现模式。而传统纸媒经营开发互联网产品，受制于技术人才短缺、资金投入不足、创收指标压力，往往习惯于用纸媒经营的老套路去运营，急功近利，还是嗷嗷待哺的幼雏，就急于要它下“金蛋”，急于变现，结果很难培育出有竞争力的产品。

    “存人失地，人地皆得；存地失人，人地皆失”。争夺用户，是媒体融合发展的关键。“以用户为中心”是浙报集团在媒体融合中倡导的一个核心理念，并对经营和采编部门都下达了用户考核指标。浙报集团现有5.6亿互联网用户和4000多万活跃用户、2000万移动用户。“浙江新闻”客户端安装用户目前突破600万，创造了省级党报创办新媒体产品快速成长的纪录。

    个性定制再造融合模式新平台

    互联网+纸媒，颠覆了报业经营传统模式。如何再造传媒融合新商业模式，全世界报业都在积极探新路子。

    浙报经营积极探索“新闻+服务”模式，致力打造具有党报特质的传媒综合文化服务品牌。根据自身业务优势，通过内部业务板块的融合整合，改变传统单一营销模式，通过联合整合融合的发展方式，提供个性定制式的全案解决方案，开展全媒体运营，全业务、全产业链服务，实现产品多样化、收入多元化。在2014年搭建的10大综合文化服务平台基础上，今年进行分类调整指导。改造和升级大地产全产业链服务、电商换市服务、美丽乡村提升服务、淘志愿为核心的升学服务、浙报公益联盟、金融投资、智搜智造等7大服务平台，再造商业模式；培育开发“养生养老、大学生电竞服务、智慧浙江”等新兴项目，开拓新的增长点；创新和创造“互联网+浙江行动计划、全球光荣浙商、杭长高铁论坛”等活动项目平台，充分发挥省内外浙商优势、抓住国家区域发展战略机遇，跨省跨界跨媒体联合整合，拓展“浙江人经济”的传媒经营新蓝海。

    浙报公司直面“政府直接购买形象广告走不了多久”的痛点，加快转型步伐，重点挖掘地方政府的服务需求，线上线下互动，进行整合营销服务，尽快有效地把政府的形象广告转化为政府服务民生、服务社会的媒体服务。如浙报大地产传媒服务中心，一个综合服务平台，通过土地与房产两大板块业务融合，开展全产业链服务。面对土地公告下滑的挑战，针对政府土地销售需求，融合全媒体技术，开发了专业化、可视化、移动化、个性化的产品，由单一广告产品转型卖“服务”，提供了11项服务——全媒体传播策划服务、可视化读地手册、专业的地块分析报告制作等。

    浙报公益也是一个具有党报特质的经营融合模式新平台。浙报公司以省委宣传部倡导“讲文明树新风”公益广告宣传为契机，积极探索，形成了集公益联盟、创意策划、落地活动和全媒体产品于一体的公益服务平台。2014年先后举办了“312爱在春苗”、“516助残日”、“祐康冰工厂体验”、国学讲坛、大型节能论坛以及光荣浙商、魅力新水乡、江南水韵画说五水共治、出彩浙江、浙江记忆等15个针对特定行业特定领域的公益活动策划，既取得了良好的社会效益，又实现了1600万元的综合创收，坚持公益性的、社会效益第一的原则下，有效地探索了党报特质的公益服务模式。

    融合创新需要团队再塑

    媒体融合，是一场触及报业经营者灵魂的革命。报业经营融合创新成功与否，关键在于人。

    目前报业经营队伍存在的问题是：具有互联网思维的复合型人才匮乏，媒体融合的优秀产品经理匮乏，新媒体新产品技术开发人才匮乏。经营队伍结构老化，青黄不接，看不懂互联网，看不明白新媒体，难以适应媒体融合大趋势，难以适应互联网营销大时代。团队再塑乃当务之急。

    重构团队的移动化生存能力 

    早在1996年，尼葛洛庞蒂就提出了“数字化生存”的概念，随着互联网技术的快速更迭，移动端网民已经超过了PC端，人类进入了“移动化生存”状态。传统媒体经营者还没有来得及适应网站、微博等网络媒体，又迎来了新闻客户端、微信等移动新媒体，传统媒体的话语体系、经营方式、商业模式被直接颠覆，眼巴巴地看着互联网广告快速增长，不知拿什么产品、项目和模式去分享。

    如何适应“移动化生存”新常态？彼得?圣吉在《第五项修炼》中的一句经典名言是最好的答案：“未来企业唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学得更快更好。”

    能适应融合趋势的媒体经营者应具备的最根本的品质是学习，重构团队的适应数字化生存、移动化生存的知识结构、视野、能力，消除网络时代的“本领恐慌”是当务之急。

    浙报集团在2013年就提出“新媒体元年”口号，号召全体员工要主动拥抱新媒体，搞明白互联网的本质。大投入举办各种类型、不同层面的互联网技术、新媒体运行、媒体融合等全员培训。开办网络学院，实行学分制考核，把学习制度化、常态化。建立内部孵化机制，鼓励员工积极参与新媒体产品开发。2014年，浙报集团定为“全面融合”之年。社长高海浩亲自当讲师，在集团内就《坚持深化改革，加快媒体融合》为主题做了多场专题报告，对传统媒体转型必须要有互联网思维、有融合创新意识再次做了思想动员，明确解答了浙报集团在转型阶段如何具体开展融合创新、抢占互联网阵地的困惑。一个核心的理念是我们要明白新传媒时代下的生态环境，这是一个“技术驱动用户需求变化，用户需求驱动传媒变革”的时代，当下媒体变革必须解决两大问题：传播逻辑重塑、商业模式再造。重塑传播逻辑，搭建主流新闻、专业资讯、文化娱乐、生活服务为内容的传播金字塔，推动三个转变：由报刊读者向多元用户转变，由大众化传播向分众化传播转变，由提供单一新闻资讯向以新闻资讯为核心的综合文化服务转变。再造商业模式，关键是要破解新闻阅读免费与可持续困境，探索新闻+服务模式。

    让培训成为员工的最大福利。浙报公司在分享集团层面上各类培训福利的同时，自创了一个名为“乐享汇”的聚智、创造、分享载体，结合实际，密集地开展员工培训、名家宣讲、项目路演、创意交流等活动，营造了公司“乐思、乐享、乐学、乐创”的氛围。

    媒体经营融合没有捷径，只有学习、培训、实践，再学习、再培训、再实践，循环往复，这是报业经营融合发展成功与否之根本。

    培植团队的互联网文化基因

    文化是软实力，它虽无形却比有形更有力量。华为创始人任正非说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有文化才能生生不息。” 

    报业有优良的文化传统。浙报集团的文化是：特别守纪律、特别有担当、特别善拼搏、特别能奉献。2013年又增加了两个内涵：特别会学习、特别重创新。正是这6个“特别”，支撑浙报集团始终走在前列。浙报公司是在全国党报媒体公司中最早把先进文化理念引入管理并持之以恒坚持的，在“6个特别”的集团文化指引下，根据党报经营实际，确立了“忠诚、感激、自信、智慧”八字文化理念，提出了“以广告人的智慧和力量推动社会进步”的职业使命，以及“充满激情，永不放弃”的经营精神。从2007年开始，每年根据不同情况提炼先进文化理念关键语，发动全员充分讨论，凝聚成大家的共同愿景。2015年的关键语——“改变自己，奔跑起来，引领党报经营新常态”成了浙报经营者的一致行动。

    传统报业文化也有劣根性一面：封闭、自我、缺乏包容性、缺乏协作精神。报业的通病是：因体制机制的原因，内部各媒体、各业务板块各自为政，自为一体。崇尚的是“媒体本位，内容为王”的传播逻辑。而互联网文化呈现开放、分享、协同特性，以用户为中心，开放互动。报业经营融合，需要植入互联网的文化基因，以开放的思维推进融合创新，以分享的方式集聚用户，以协同的文化打破内部藩篱，当互联网基因深入报业骨髓时必将创造无限的可能。

    激发团队的创新创造活力

    创新是报业进步的灵魂。如何充分激发报业经营团队的创新创造活力，需要体制机制的改革，这是媒体融合大势下不能回避的命题。

    上海报业集团提出媒体深度融合就必须互联网化，就必须要有与互联网时代相配套的激励机制，只要给予核心团队足够的明晰的利益保证和尊重，他们就会自我激励。他们正在探索针对不同类型的项目采取不同模式的机制探索，如尝试基于利润分红与资本增值分配的虚拟持股模式，尝试利用多元资本、团队出资持股模式，尝试团队基于创意、技术等专业能力的价值认定可以获得股权的模式。

    “以创新者为基，以奋斗者为本，以探索者为先，鼓励探索，包容失败”。浙报公司以此为原则，积极创新绩效考核机制，把集聚用户、服务用户、活跃用户、增强用户黏性、做强平台作为其中的主要评价标准。强化融合创新的绩效激励，强化优秀人才干事业的平台支撑，强化新老员工的人文关怀，化解两种极端情绪：一种是妄自菲薄，在纸媒转型中变得焦虑和迷茫，束手无策；一种是妄自尊大，抱残守缺，安于现状，精神疲软，激情衰退，无所作为。激励团队要有“奋斗的人生不会老”的蛮拼精神状态，积极拥抱变革，改变自己，奔跑起来，变不可能为可能。

    “天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”。这是孙中山站在国家存亡的高度发出的名言。融合创新，是报业经营转型升级的大势。唯有顺时应势，改变自己，重构未来，报业经营才能在新传媒生态圈中“凤凰涅槃”。

    (作者系浙江报业传媒集团股份有限公司副总经理、浙江日报新闻发展有限公司总经理、浙江省报业协会广告委员会主任)

    责任编辑：杨芳秀