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面对错综复杂的国际形势和国内经济下行压力加大的困难局面，受经济形势和网络媒体冲击的影响，电视广告增幅近年来持续收紧（2012年增幅12%，2013年增幅7%），2014年收入1150亿元，比2013年的1119亿元增加31亿元，增幅仅为2.77%，且跌破50%的市场份额。广告是广电产业的营收主体，也是支持媒体融合发展的动力之一，如何延缓其下滑趋势，同时调整多元产业布局，应当从深化广电体制机制改革入手，着重顶层设计，使广电产业经营管理适应经济发展新常态的要求。
深化体制机制改革，向管理要效益
现代管理学大师彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。深化广电体制机制改革的实质是建立适合社会主义市场经济的商业模式，优化广电产业运营环境。这要分三步进行：一是剥离可经营的企业化部分，使之成为拥有独立法人地位的经营主体；二是积极推进制播分离改革，通过现代企业方式开展资本运营活动，探索适合自身特点的多种盈利模式；三是通过集团化、融合化等手段突破地方行政壁垒，以战略联盟增强实力，实现跨地区、跨媒体、跨行业经营。广电行业新一轮体制机制改革，正是按照这一思路展开的。
上海、湖南广电树起体制改革风向标
2014年春，上海广电率先发力：整合东方卫视，形成扁平化管理架构，确立以独立制作人和节目团队为中心的机制，激活生产动能，“让听到炮声的人决策”。随后，将“大、小文广”合并为“新文广”，统一品牌、统一经营、统一战略思维。2015年4月2日，新文广改革再出大手笔：旗下两家上市公司百视通和东方明珠通过换股吸收合并和募集配套资金实现重组，获得中国证监会无条件审核通过，两家广电领域旗舰公司合二为一，实现资本运作平台整合，中国传媒界第一艘千亿级“航母”浮出水面。重组后的上市公司致力于打造“新型互联网传媒集团”，成为国内互联网电视第一入口，为SMG实现互联网化战略转型奠定基础。
按照中央要求，文化企业是市场竞争的主体，推动经营性文化单位转企改制是培育新型文化市场主体的重要途径，在此基础上应着力培养一批成长性好、竞争力强的现代骨干企业。以“敢为天下先”著称的湖南广电再出重招：先是在2014年提出“芒果独播战略”，迈出从内容生产到全产业链“版权经营”第一步；继之在2015年4月15日宣布完成转企改制，组建新的湖南广播影视集团，并于6月30日前挂牌运营。这是国内首家完全意义的企业型省级广电集团，将实现从单纯的媒体管理者到媒体管理与市场经营复合型企业管理者的转型。新集团的任务是整合资源、规范管理、做好顶层设计，努力实现千亿级“芒果梦”，成为全国领先、具有世界影响力的大型现代传媒集团。集团虽是企业，但必须承担社会责任，除保证新闻节目奏出时代强音外，每年还要推出一至两部现象级新闻力作，2015年尤其要做好纪念抗战胜利70周年宣传工作，同时完成广告创收100亿元，有5到6个营收分别过10亿的现象级产品的目标。湖南、上海的改革举措，为各地提供了思路和样板。
制播分离改革驶入快车道
随着体制机制改革不断深化，制播分离改革进入加快推进时期。各地以中央相关文件为指导，通过采取委托制作、联合制作、社会招标采购等形式，引入市场机制，鼓励电台电视台建立面向多主体、多渠道的节目订购采购、择优播出机制，打造优质播出平台，积极探索制播分离新途径。2014年央视坚持开门办台，将优秀社会资源引入节目生产环节，实现自身平台优势与市场优势的合作共赢。6月央视成立“创造传媒有限公司”和“央视纪录国际传媒有限公司”，负责节目合作、引进和售卖工作。合作和引进的节目，不但收视率攀升，还彰显央视的公益品格。浙江卫视启动内部制片人竞聘，实行“准制播分离”制度，调整分配和激励机制。东南卫视改组为福建东南卫星传媒有限公司，将节目生产制作与播出内部适度分离，对栏目组进行权力下放。北京卫视成立京视卫星传媒有限责任公司，形成“一个中心、两个本源、三个核心”格局，推出多个制播分离项目。辽宁卫视推行“独立制片人”制度，频道预算分配实现从“对人对部门”到“对平台资源”的转变，频道资源向能够给频道创造价值的版权、个人、团队倾斜。安徽卫视实行频道制改革，在内容生产、营销等方面实施新政。湖北卫视推行优秀制作团队社会化改革，探索实行制作团队个人持股机制，鼓励制作团队独立进入市场。
新一轮制播分离改革以电台电视台为主体，以电视剧、综艺节目为重点，按照“先内后外，先易后难，逐步剥离，事企过渡”的线路，推进电视剧、综艺、动画、娱乐、财经、体育、生活等节目社会化制作，逐步打破区域行政壁垒，搭建全国性节目交易市场，形成多个区域性节目交易中心，使之成为共享资源、储备流通、方便交易的平台，加快向现代企业集团转型。诚然，节目内容市场的完善还离不开科学的市场调查，要通过制定视听率调查服务标准、引入第三方监督机制等手段，规范视听率调查工作，建立科学的节目评估机制，为节目市场提供正确的风向标。
重组、跨界成为产业运营新常态
与此同时，市场化发育较早的各地广电网络公司，已经具备现代企业竞争主体的品相，通过消化吸收多种经济成分，不断成长壮大，近年来加快区域“合纵连横”步伐，法人治理结构日趋完善。2014年9月，华数传媒宣布对河南广电网络进行45亿元的战略投资；12月，华数全资子公司以自有资金收购金石公司转让的新疆广电网络公司10%的股权。2015年1月，湖北广电和湖南有线签署合作协议，共同推进互联互通的深度融合模式。4月，跨地域、跨行业合作交易频仍：华数传媒集团与甘肃广电网络公司就华数传媒拟投资10亿元，在兰州组建西北华数，推动新产品落地进行方案研讨；辽宁广播电视台与微软公司举行技术合作签约，宣布将采用由微软必应(Bing)搜索引擎、微软云Azure和大数据分析技术组成的解决方案，加速传统广电面向互联网时代的业务创新；贵州广电网络公司披露IPO招股说明书，拟向社会募资31亿余元，用于广电综合信息基础网络建设、新媒体全业务系统建设、媒体融合内容建设等三个项目；CIBN互联网电视与华视网聚在京签署战略合作协议，双方将在电影、电视剧、动漫、综艺、纪录片等内容方面展开全面合作，上半年共同完成华视院线频道、电影导视频道、电视剧频道、动漫频道等4个频道的建设上线，下半年将启动PPV、VOD等形式的业务合作；华数传媒与阿里云签订战略合作协议，双方将围绕云计算、大数据技术在云视频业务中的应用，在互联网视频、广电业务等多领域展开合作，华数TV网已在阿里云计算平台稳定运行，完成上百台服务器的迁移，成为国内首个构建在云上的大型视频网站；江苏有线IPO申请获得核准，4月28日起在上交所上市交易，总股本29.88亿股，拟募资金31.22亿元。截至2014年年底，江苏有线已完成省内13个省辖市和62个县（市、区）广电网络的整合或合作，联网用户数达1772万户。庞大的用户基数有助于网络运营商发挥规模效应，形成稳定的收入来源。随着“江苏有线”股票发行，意味着“广电有线”类公司撬动资本市场运作杠杆，将迎来海量股民的大考。
一些广电媒体依托品牌优势，积极发展广电衍生业务，开始由内容生产向产业链打造转型，对特色内容品牌进行衍生品的开发利用。通过对特色内容资源进行品牌效应和经济价值开发推出一系列售卖活动或产品服务，包括推出内容衍生品、实物衍生品和其他经营活动，创造新的经济增长点。同时在会展、演艺、旅游、购物、投资等领域布局多元产业，打通上下游产业链，形成从线上到线下全产业链集群，摆脱广电产业对广告经营的过分依赖。下一步还将采取有效措施，解决影响民间资本进入文化领域的政策不配套、限制不合理、使用不平等问题，消除“玻璃门”和“弹簧门”现象，做到对待国企、民企一视同仁。通过独资、合资、合作等多种形式鼓励民营或社会资本进入广电产业领域，形成以公有制为主体，多种所有制形式共同发展的新局面。
经营方式升级换代，向集约化要效益
在媒体融合和“互联网＋”双重战略推动下，广电产业在深化体制机制改革中释放的生产力，将在结构调整、服务升级、融合发展等方面寻求跨界效应，推动经营方式升级换代，以集约化运营实现效能叠加。
广电＋互联，打通网络化生存渠道
“互联网+”未来的图景是“万物互联”，互联互通已成为不可阻挡的趋势。互联网商业模式成功的逻辑实质上就是利用高效率来整合低效率，对传统产业核心要素再分配，并以此来提升整体系统的效能。传统广电实现转型，要借助这一逻辑，改变原来的业务流程和组织架构，依托核心资源构建“一云多屏”的聚合、传送信息服务平台，开发新媒体业务，把传统受众转变为用户，由“中央厨房”向多终端分发内容，进而打造“智慧广电”，把聚合、组织、动员能力发挥到极致，巩固和加强网络化的平台优势。2014年成都广播电视台建成拥有多级运营商CDN（内容分发网络）资源的新媒体技术支撑平台，打造了覆盖全国的基于“云”服务能力的媒资生产和内容传播体系。不少广电企业还十分关注与社交媒体融合产生的新业态，促进文化创意产业向广电领域消化、转移。2015年3月湖北广电宣告，与支付宝建立战略合作伙伴关系，共同为用户提供便利、安全的服务，在金融支付、支付宝公众号平台服务、无线互联网应用、渠道共享等领域全面深化战略合作，这将在消费领域打通互联渠道，也预示着“广电＋互联”的多种拓展方向。
广电＋版权，深度开发主业资源
传统广电的既有优势是内容品牌，固本强基是合作发展的前提。现阶段，广电频道仍将通过节目冠名及广告招标方式营收，同时在强化与受众互动中提高视听率、增强频道黏性，适合市场需求的内容研发生产、版权保护显得十分重要。在媒体融合过程中，版权已经成为传统媒体增加利润的一个关键砝码。2014年各台如火如荼的制播分离改革已转入成熟稳健期，不会再有大的制度性改变，只会在现有基础上进行微调，比如将“独立制片人制”逐步转化为“产品经理人制”，使内容产品研发、生产、销售更加符合市场规律。下一步在推进制播分离改革进程中，既要合理利用社会资源，又要保护行业优势，防止电台电视台空心化。
当前，“知识产权（IP）”概念正在替代“版权”成为文化创意产业的核心动力，这也是产品经营意识和版权运营意识贯通的一种体现。如何打造现象级节目，实现从版权到IP值的变现，将创意内容与市场对接，是各大广电媒体的新策略。各台将进一步强化内容版权保护力度，建立IP法律化、市场化运行机制，通过内容N次切割、数码水印等方式，推动版权交易进入快车道。同时，依托强势品牌，把《中国好声音》开创的“节目+投资分成”商业模式向其他现象级节目延伸。随着体制改革的深入进行，依托“广电＋版权”模式开发特色内容资源，进而打造新型产业链的新案例和新模式将会不断涌现。
广电＋电商，精耕细作“T2O”模式
T2O模式意指“从电视到互联网”（from TV to Online），它是从电商O2O（Online to Offline）概念细分出来的，这一模式将传统媒体、电商平台、产业实体三者串成一个闭合产业链。TV端所触发的“价值”需求通过某一平台“2”，在“O”端实现转化。T2O模式在国内最早可追溯到2013年《舌尖上的中国》，节目中介绍的美食让电商销量大增。2014年淘宝网成为《舌尖2》独家传播体验平台，播出第5天，已有580多万人在该网站搜索美食特产，成交729万件。随后，东方卫视将其引入真人秀节目《女神的新衣》，观众可以直接购买节目中出现的服饰；继而又在2015年开年大戏《何以笙箫默》中开辟“边看边买”渠道，观众看到剧中的商品，通过手机天猫客户端扫描台标，便可进入“边看边买”页面，挑选十多款电视剧“正版货”。但是，对广电而言，这些举措都没有放大品牌影响力，节目制作方、播出方也未参与电商分成，其宣传作用大于售卖价值。2015年4月，江苏卫视推出影视评论节目《一票难求》，将电影营销与电视节目相结合，开拓T2O新模式。下一步广电产业将围绕这一新兴业态深耕细作，培养消费习惯，增强用户体验，一方面通过深度植入获取品牌投放费用，另一方面帮助电商从节目获得流量入口和提高购买转化率，从中分得渠道收益。此外，可在智能电视终端尝试与电商联姻，其成功的关键是能否将电视购物的体验有效提升，使之超过线下购物或PC端购物的体验。未来T2O模式还将从现在的观购分离，升级为观购合一的互联网电视商城、多屏合一的电商智能终端等。
广电＋实业，向行业外突围
目前，传统广电的经营创新主要体现在四个方面：内生式增长、行业内整合、跨行业增长及媒体融合。① “广电＋实业”就是指跨行业增长，它是传统广电拓展并经营自身媒体之外的其他产业以获取经济增长的一种方式。无论是经营与广电产业上下游相关的行业，还是整合经营与广电无关的其他行业，都属于跨行业增长方式的范畴。近年来，广电行业积极探索，初步完成跨行业多元产业布局。黑龙江广电形成文化创意、动漫配音与制作、新媒体应用、旅游会展演艺、绿色农产品销售与配送等五大新兴产业板块。湖北交通广播组建楚天交广信息传播有限公司，以举办车展为契机推广自主研发的呼叫中心系统软件，与长春台签署工程合同，打开呼叫中心走向全国的商用之门。镇江文广集团围绕自身优势，开展“相关多元”经营，嫁接演艺、科技、金融、商贸、旅游、设计、教育等业态，延伸传统广电价值链条，形成多元并进格局，为城市广电产业突围做了很好的“背书”。上述广电媒体的成功案例，为各地广电实现跨行业增长，提示了方向。
广电＋广告，力促广告市场平稳运行
受国际经济形势和国内经济短期调整震荡下挫的影响，2015年一季度广播电视广告跌幅明显。这对于目前广告营收依然占据总收入最大比重的广电行业，不可掉以轻心。既要放眼中长期考量，又要充分估计近期困难，多项措施并举，化解下行压力，力促广告市场平稳运行。传统广电的商业模式为“二次销售”，即第一次通过播出把内容售卖给用户，获得传播功能，第二次再把传播功能售卖给广告主。在二次售卖走弱的情势下，必须通过精细化管理，深度挖潜，实现平稳营收。
一是管理挖潜。各台广告招商制度化、法治化提速，治理收视造假行为，加强广告代理渠道和经营体系建设，创新区域代理模式和联动机制，向全方位、精细化要效益。
二是精准挖潜。借助大数据分析，在事件营销、单位时间广告饱和度和点位价格控制等方面做到量化跟踪、及时服务，实现时间媒体成本资源价值的最大化。
三是营销挖潜。在2014年央视广告招标会上，新媒体广告资源与传统媒体资源捆绑式销售取得良好效益，2015年各媒体全线布局移动客户端，为广告招标全面推行捆绑式营销提供了前提，这一新的营销策略将力托广告成交价不失低位。
四是换代挖潜。随着广告监管进一步加强，驱逐不良广告，广告刊例和硬性品牌广告份额将有所提升。2015年9月1日新修订的广告法正式实施，国家工商总局启动广告监测全覆盖，将及时发现广告违法线索，加大处罚力度，一批低俗、垃圾广告将被清除出场，广告环境进一步优化，促使硬性品牌广告升级换代。
（作者张君昌系中国广播影视社会组织联合会学术部主任，熊英系北京歌华有线电视网络股份有限公司高级经济师）
责任编辑：杨芳秀
注释：
①参见周伟：《跨界与回归——广播广告发展地图》，广告网，2015年4月24日。
