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网络媒体的冲击使纸媒进入了冰冻期，广告收入急剧下降的结果，便是生存问题。面对来势汹汹的新媒体，传统媒体经过了茫然期、阵痛期、恐慌期后，要冷静下来，找寻自身的阵地。如何破茧重生，突破困境？
传统纸媒跨界经营战略性尝试
定位准确，以核心竞争力展开博弈
传统媒体势头下降，新媒行业迅速发展是目前所体现的最明显特征。新媒体的冲击使长春晚报一度年亏损达近3000万。2013年末，在调整领导班子及重新确定战略思路后，首先找到自身优势，在巩固核心竞争力的基础上进行整体办报及经营思路的调整。面对新形势，死的是纸，活的是报，落伍的仅是传播形式。更多时候，新媒体还不具备真正的新闻采写力量。长春晚报开始在新闻传播上不断挖掘，提高业务水平和办报质量。强化稳而新的报纸品相，对重大新闻、热点新闻、公共话题第一时间分析解读。推出便利舒适的版式设计，使报纸更加简洁醒目。信息更加可视，呈现出杂志化、创意化、精品化的新面貌。
联动新媒体，打造全方位平台
长春晚报社着力打造具有长晚特色的新媒体，投入大量人力、物力、财力，使长春晚报微博、微信在网络上形成自己的影响力，树立自己的品牌。基础夯实之后的第二步，便是借助新媒体形式，实现自身的多渠道传播。
2014年，长春晚报推出二维码报道等多种传播形态，在经营中也将其用途发挥得淋漓尽致。通过信息技术，长春晚报开始构建自己的用户数据库，了解用户关心什么、喜欢什么、有何价值诉求，通过这些诉求进行整理分析，来找到读者与客户的“痛点”，为其提供更适合的服务。这种数据分析，也为长春晚报2014年的跨界经营打下了坚实的基础。
跨界经营，整合营销改变整体经营占比
在市场经济条件下，媒体亦是企业实体，媒体和其产品都具有商业属性，如何依托媒体进行整合营销，长春晚报在2014年进行了大胆的尝试。目前，长春晚报旗下有经贸公司、旅游公司、驾校、活动策划公司、长晚易购商城，经营范围拓展到旅游、展会、商业流通等多个行业。一年的试水，结果证实此经营模式是传统媒体较为理想的整合营销模式之一。
收入方式单一对传统纸媒来说是一个巨大的风险，意识到这个问题之后，长春晚报开始逐步调整经营占比，从原有的单一依靠广告收入，调整为2014年广告、报纸衍生品、非报经营的占比为8：1：1，作为初期尝试，这种模式在2014年年底进行盘点时，体现出逆生长结果。在纸媒经营全面下滑时，长春晚报实现盈利，收入不仅没有下滑，反而提高了45%。而这种占比仅仅是初期试水，在以后的经营模式中，这种占比将继续调整，经过市场调研和分析，更为合理的占比将是5：2：3。达到这个占比，长春晚报还有很漫长的路要走，还有很多困难需要克服。一年的试水实践表明,传统媒体的公信力、影响力并不会轻易地转化为跨界经营的成果，在报网互动的基础上，最需要的是经营策略。
传统媒体转型的机制及标准
从研究读者到研究用户心理的转变
通过长春晚报一年的跨界经营成果可以看出，每做一个业态，都要站在消费者的角度去考虑，也就是所谓的互联网思维，无论怎样的多元化发展，必须抓住读者需求、自己的核心能力、综合管理这三个环节，跨界经营才有成功可言。在数字时代，真正的关键点是报业的价值核心与读者之间的关系。当单一依赖广告的经营模式已经无法承载报纸生存，且在与新媒体竞争中处于劣势时，必须重新认识与读者之间的关系。从提供内容转向提供产品，从面向读者转为面向用户，从售卖广告转向打造平台，这才是转型时期的重要策略。只有围绕用户的需求，内容和技术、渠道平台并举才能成功。
长春晚报在2014年引进并运用联结（Engagement）这个理念，延伸其成为社区联结、公众联结、读者联结、用户联结，以期成为高联结度媒体。这种方法使媒体与读者、用户之间建立了多方面的稳定、密切与互动的关系，依靠这种关系，长春晚报建立了新的可持续的经营模式。这就是从文本到人本的本质性变化，从信息分享到用户共振，即把以内容为中心思路调整为以用户为中心策略。
以逐步健全的体制外转型保障传统媒体转型成功
体制外转型，即在目前的体制内大环境下，新开辟一片试验田，完全按照新业务的市场化需求采取“体制外”的制度安排，这与体制内制度安排存在很大差异。
首先，在资源配置、人员选用、考核体系等方面采取新办法，考虑到其本质不同，而重新建立相关机制。
其次，长春晚报在实行这种体制外转型时避免了整体转型。2014年年初，根据实际情况，投入合理比例资源，考虑到转型作为利益调整，其所遇到的阻力与困难必然巨大，而采取“分区”试水，经营部门先行的办法。
再次，在考虑到以上两点后，长春晚报不采用时下“充分利用传统媒体现有资源来发展新媒体”这种看似正确的观点，而是考虑如何将其与传统媒体更好相融。
认清形势后，长春晚报在运行体制外转型时，建立长期有效的激励约束制度，打造鼓励创新、容忍失败的企业文化。培养专业性人才、打造专业团队，摒弃旧体制下官本位思想，尊重人才，尊重开拓性思维，为转型奠定基础。用增量稀释存量，用增量倒逼存量的思路，也不同于以往决心大、动作频的转型思路。从一把手高度重视、建立完全市场化体制、在资源配置上给予倾斜到高度重视创新型人才，使新观念、新知识、新能力得以实现，到对新业务的考核体系的建立及完善，都为长春晚报的整体策略推行起到了重要作用。
抱团取暖在结构性调整中起到重要作用
从上海报业合并，到湖南日报报业集团增加新力量等事例中，长春晚报看到联合的重要性。在2014年，长春晚报与全国多家报纸采取抱团取暖、共抵寒冬的策略，与杭州日报等8家报社联合发起，成立了中国报商联盟，全面打开市场，将南北东西的优质资源进行整合及调配。以占领市场、守好阵地为前提，进行经营思路及资源互通。2014年10月，长春晚报将长春市政府着力打造的“松花江大米”带到了报商联盟主会场，通过报商联盟，将其推广到全国。而其他联盟单位也带着其当地特产来到长春，在长春晚报主办的首届“滋补节”上一展风采，我们也因此展会获得了较为可观的经济效益。
传统媒体跨界经营风险及解决之道
转变传统媒体的传播形式和经营模式，对于其自身而言，既是创新也是挑战，因为这种转变对整个采编流程和从业人员的素养、技能都提出了更高的要求。要实现这个转变，并不是简单建网站、售卖商品、将传统媒体的内容移到自己的网站或微博、微信上那么简单。转变需要勇气，是出路，但与风险并存，很多媒体在转型和调整中就失败了。华龙网2011年网站实现盈利320万元，但把这个数字与其前期投入的巨大财力相比，只能说其仍在亏损。而传统媒体经营新闻出版以外产业，风险相对更大，因为没有专业团队及经营思维，是很难将其做成功的。
面对经营过程中可能出现的种种风险，长春晚报采取评估在前、行动在后的原则。在实现跨界经营前，预判在先，然后解决时效、设计、整合、投入、技术、经营等实际问题，这对跨界经营成功与否起到决定性作用。在整体实施过程中，着重发掘专业人才，培养专业团队，控制合理规模，也是其取得初步成功的关键。
经历了采编流程再造、组织结构调整、采编运营结合、用户关系重组等新旧媒体融合过程后，长春晚报全体从业人员不再像过去一样羞于谈运营，对商业模式陌生，清楚认识到如果不自我颠覆，就可能被颠覆；在纸媒严重下滑的大背景下，如果不敢跨界，就会有人跨界来打劫；认识到自我造血过程的重要性；认识到与用户黏合的重要性；认识到应该学会通过增值服务获得效益。
（作者单位：长春晚报社）
责任编辑：杨芳秀
