深化改革 深度融合 深远发展

    过去的2014年，上海报业集团工作的主题词是“真”——真改革、真调整、真转型。2015年，我们的主题词还是一个字——“深”。“深”是“真”的延伸和发展：深化改革、深度融合、深远发展。

    深化改革，聚焦人的全面发展

    报业集团根本的实力不在于硬件，而在于软实力，在于人。

    我们想明白一条：报纸、报社要有竞争力，一定要注重人力资源。组建上报集团的最终目标，是扩大主流媒体的影响力。提升影响力靠谁？靠人、靠人才队伍、靠人才优势。人才是报业最大的、唯一的“软实力”。所以，如何激励人，是报业集团深化改革永恒的一号课题。

    推进采编职务序列改革

    深化改革，上报集团今年把突破口选在采编专业职务序列改革，因为这契合集团的实际情况，契合广大员工的所思所虑。

    要形成可复制、可推广的采编专业职务序列方案，关键是序列阶梯的功能设置。采编专业职务序列不能只是对应不同的收入分配，也不是单向的报社对采编人员发稿数量、质量的考核；在明确各岗位“利”与“责”的同时，更重要的是向采编人员赋“权”，要在最终的版面上体现出采编人员与责任对应的权利。同时，也要注重与现有“三审制”的衔接与兼容，确保舆论导向安全。

    要让首席人员发挥“球星”作用。三大报目前对首席制度的思考比较深入，各有特色，但需要进一步明确首席的“责、权、利”。所有的资源配置、职责赋予都要有利于他们生产出有影响力、能为报社打品牌、能体现大报水平的好作品、好版面。一句话，制度好坏看是否“进球”。

    要明确专业职务序列与行政业务管理序列的业务界面。从选题、采写、发稿、修改、用稿、审稿的全流程每个环节，清晰界定两者的分工界面。

    要研究职务序列改革与薪酬制度改革的配套问题。一个科学合理的薪酬结构包含两个部分：既要保证基础性收入，让人静下来、沉下去，安心做事；又要通过绩效激励，让人动起来、冒出来，焕发活力。职务序列改革在收入分配上的增量部分，不能简单地在原有收入上“打补丁”，应该和原有的存量部分打通，用存量加增量的总量来进行薪酬体系的整体改革，以达到强化激励的作用。

    聚焦人的全面发展

    酝酿组建地方新型智库。不仅要外聘一批行家里手、配备专职研究人员，更重要的是依托现有采编队伍，整合资源，与集团推行采编专业职务序列的工作相结合，与培养名记者、名编辑、名评论员的工作相结合，培养一批专家型、思想型、研究型的采编人才。从10级序列到首席岗位再到专家智库，我们希望打通人才发现、培养并实现价值的全通道。

    鼓励“野蛮生长”的创新文化。鼓励员工个人在新媒体领域“野蛮生长”，希望能够从中发现足够多的刺刀班、尖兵排、预备队。要设计并实施集团新媒体扶持方案。我们想和怀揣创业梦想的员工说，只有真正跳进大海，才能学会游泳。

    探索“管用有效”的激励方式。集聚培养创新人才，关键在于解决人的价值发现、价值承认和价值实现。只有与市场通行的人才激励机制相对接，才能真正发现人才、留住人才。我们将在合法合理的产权边界内，探索基于对核心团队创意、技术等专业价值认定的激励政策，最大限度地发挥团队的积极性和创造力。

    作为意识形态领域的媒体单位，在利用商业资本、团队直接持股还比较敏感的情况下，集团将积极探索分配资本化的路径，争取形成“管用有效”的激励措施。

    打造同船共度的集团文化。在互联网时代，报业集团应该倡导一种年轻活跃、崇尚创新、面向市场、团结协作的企业文化。2015年，我们将发起企业文化关键词的大征集、大讨论，把提炼企业文化、企业精神的过程，变成凝聚、激发每一位集团员工精气神的过程。还要通过对集团空间布局的归集、调整，积极营造既有鲜明个性、又有和谐共性的企业文化。

    深度融合，打造媒体互联网产品

    目前，集团媒体融合发展中较为突出的共通性问题有三个：一是缺乏足够的技术支撑，大多采用外包方式解决技术力量不足的问题，新媒体产品的调整、优化工作容易受制于人；二是缺乏以薪酬考核体系为代表的配套机制的创新应用，现有机制对人员活力的激发不足；三是缺乏成熟的商业模式。

    这三个问题不解决，“融合”肯定是缺乏深度的。虽然我们已经初步建立了报社层面的全媒体采编平台，但是资源、渠道、管理上恐怕还是“铁路警察，各管一块”，整体优势没有充分发挥。即使是那些先行先试的试验田，一些体制机制的壁垒依然存在，一体化发展的模式仍处在边试行边调整边总结的阶段。

    对融合发展，我们要有正确的认识。与纯商业网站，我们不可比，不必比，又必须比。

    不可比，是因为禀赋不同。我们靠的是内容，商业网站靠的主要是技术。我们是新闻内容的源头，商业网站是对新闻内容再创造。没有源头，就不存在再创造。持续、创新地提供有价值的原创内容，是传统媒体办好新媒体的核心竞争力。

    不必比，是因为定位、目标不同。作为报业集团，当前发展新媒体更紧要的任务是“亮底色”，是打通两个舆论场，传播主流声音和价值观，是突出社会效益和社会责任。因为有媒体、意识形态属性，而不是完全的商业属性，我们就不能唯商业模式论。

    必须比，是因为这是“抢话筒“的年代。我们的各家媒体新的一年要在互联网传播能力、制造引领全国性热点和话题的能力上有更大作为，使我们媒体的全国影响力进一步提升。这是推进媒体深度融合的初衷和宗旨，是可以比，也是必须比的。

    虽然资源禀赋不同、定位目标不同，但商业网站的许多理念和做法我们是可以借鉴的，完全可以“更大胆一些，和传统的模式再脱开一点，把商业网站的一些东西消化成我们的东西”。可学习、可借鉴的核心要素正是前面讲的三个“缺乏”——技术、模式和机制。

    从局部探索、增量突破走向存量推进、深度融合。媒体融合发展不是局部、个案的融合，而是多样化、多层次、全覆盖的深度融合。整体性的媒体融合不仅需要抓几个具有战略意义的重点项目，更需要将每个业务单元、个体纳入集团媒体融合战略中通盘考虑。2015年，各报社要从各自定位出发，打破报媒和新媒体内容生产分割分离的现状，以全媒体采编平台为牵引，再造流程，探索更加符合互联网传播规律的报道模式和表达方式，探索更加灵活高效的部门设置和考核机制，让融合的思维落实在每个业务单元、个体的身上，实现全员融合，培养“全媒记者”、“全媒编辑”。

    从互联网媒体产品迈向媒体互联网产品的更高阶段。党报等主流媒体能否创新表达方式，使党的声音、主流话语在网络舆论场中赢得认同、发挥影响？传统媒体能否改变与新媒体并行割裂的局面，实现在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合、一体化发展？国有媒体集团，能否借力各种社会资源，打造具有清晰商业模式的媒体互联网产品？

    这“三问”，高层关注，同行关切，同事关心，是中国传媒业不可回避的“世纪之问”。去年集团推出的“上海观察”、“澎湃”、“界面”三个项目，正是要尝试回答这“三问”。但是，这些项目在本质上还是媒体产品。必须看到，今天，中国市场上用户规模过亿、日活过千万的“平台级”互联网产品都不为主流媒体集团所有，我们在互联网舆论场上的想象空间还很大。下一步，上报集团要实现从互联网媒体产品向媒体互联网产品更高阶段的深化。

    媒体互联网产品应该具备哪些特征？主要是两条：一是基于一定内容规模和用户规模的流量平台，二是把优质内容通过技术支撑、渠道运营，转化为激发流量的入口。去年底，界面发起自媒体联盟J-Media，吸引真实报名成员近2000家，完成网站后台注册和审核的有600多家，覆盖20个垂直行业领域，辐射2亿用户，从而使界面迈出了向具有内容分发平台化性质的互联网公司转变的第一步。第二步，就是要通过提供优质的服务黏住核心用户，切入理财、求职、电商、教育、健康等业务，发展成一个汇聚核心人群的活跃社区，获得非广告模式下的收入来源。我们希望通过自建或并购，从集团若干个“现象级”的新媒体项目中诞生未来“平台级”的互联网产品。

    从财政支持、集团直投向充分利用资本市场跨越。“报业集团—上市公司”的良性协同，是集团下一步战略全局的着力点。集团已经制订了新华传媒新一轮发展规划，同时广泛接洽数字阅读平台、互联网广告公司等潜在合作标的，希望通过现金收购、定向增发、并购基金等多种手段，注入具有较大成长空间和完备商业模式的新媒体、新文化业态，逐步置换剥离非优良资产，实现新华传媒从单纯的传统出版、纸媒业态向具有新型互联网媒体特质的文化传媒概念股转型。

    深远发展，构建三大产业板块

    组建报业集团的目标，就是“影响力”三个字。从这个意义上讲，报业、媒体将始终是我们的核心主业。集团砸锅卖铁，也必须要把报业做好。

    同时，我们要明白，任何产品都从属于一个特定的历史阶段，纸媒也逃不出这样的周期律。所以，我们现在必须为这种可能的变革做好准备。该投、该做的新媒体项目必须投、必须做。这其中，属于商业内容的，就让它充分在市场的大海里游泳；属于思想意识形态领域、为我们党治国理政所需要的项目，砸锅卖铁也要上。

    深远发展，报业集团要有自我造血的功能，要成为能够支撑媒体和文化产业运营的“财团”。

    集团发展的物质基础，既要靠善“卖”，也要靠善“买”。“卖”是资产处置，是短期的。“善卖”，要靠科学决策、专业化团队，“卖”出好价钱，从而为改革发展换取时间和空间。“买”是长期的，“善买”要靠好眼光，通过投资、兼并与收购，为集团可持续发展奠定物质基础。去年，集团发起及酝酿了八二五新媒体产业基金、瑞力创新基金两支专业化基金，让基金成为集团资产的专业“买手”。

    我们已经明确了集团“三步走”的战略目标：要成为中国最具影响力和竞争力的报业集团，率先实现向新型主流媒体转型，打造互联网时代的文化传媒产业集团。

    围绕“三步走”，集团要着力构建三大产业板块：

    基础型产业板块——平面媒体业务，作为当前主业，是集团产业金字塔的顶层。

    主导型产业板块——文化与新媒体业务，立足未来具有成长性的新媒体项目及与报业主业具有战略协同效应的文化产业项目，是集团产业金字塔的中坚层。

    支持型产业板块——地产、金融股权与印刷业务等，通过努力提升造血能力，提供盈利能力，支撑报业主业和集团文化新媒体产业发展，是集团产业金字塔的底座。

    要通过整合，使三大产业板块形成统一规划、统一规则、统一管理的有机体。统一规划——聚焦“三步走”战略目标，制订路线图、时间表。统一规则——以市场规则推动人、财、物的流动与配置，健全企业法人治理结构，实现专业化、市场化运营。统一管理——优化重点领域、关键环节的管控方式，厘清职能部门与市场主体、考核评价与运营实体、市场化经营与集团委托管理之间的边界。

    文化与新媒体业务投资管理、地产金融股权投资管理两大产业平台，是集团今年顶层设计的重中之重，它制定了集团资产、资本运营的基本框架和运行规则。

    2015年，集团要实质性启动文化与新媒体业务投资管理平台的运作，统筹集团及下属单位在文化与新媒体领域的投资管理，统筹集团与上市公司新华传媒的产业转型。由上海报业文化与新媒体投资管理有限公司（以下简称“文新投资”）、新华传媒以及八二五新媒体产业基金等作为业务主体。

    三大业务主体发挥各自资源优势、功能定位，在业务融合、资本运作过程中紧密协同。文新投资代表集团对外直接投资，同时负责平台的日常工作。新华传媒发挥融资主体和并购通道两大功能。八二五新媒体产业基金是孵化器，负责在集团内外用市场化的手段发掘、培育有潜质的项目和团队。

    地产、金融股权是集团重要的战略资源。坐在上海这个中国财富第一高地的聚宝盆上，什么资源最有价值？答案显而易见：上海的钱最值钱，上海的地最值钱。统筹资产资本运营，是集团的主要职责。

    启动地产、金融股权投资管理平台的运作，以集团资产运营部、上报资产以及瑞力基金等为业务主体,负责集团存量资产业务的管理运营，努力拓展集团地产、金融股权的增量业务，撬动社会资本，扩大经营与收益规模。

    平台要发挥专业化、市场化功能，以管资本、调结构为主线，通过集团资产的有进有退、合理流动，向盈利水平较高、具有一定市场经验及相对成熟管理团队的领域、项目集中。

    总之，在互联网时代，我们将继续自己的征途。从报纸到新媒体，从报业到文化传媒产业，从铅与火到星辰大海。

    （作者系上海报业集团党委书记、社长）

    责任编辑：冷  梅