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纸媒转型已成传媒业的世界难题，在理论和实践中均有两个极端：一是罢黜百家，独尊数字。认定“数字化转型”是唯一正确的万能之路，强调它是大趋势、必然趋势、锐不可当的大必然大趋势；二是病急乱投医，纸媒在行动。收入下滑，转型就什么都做，卖虫草卖大枣卖蜂蜜卖皮袄……进入自己完全没优势的行业，纸媒不死也给转死了，冤！
纸媒转型要超越这两个极端，没有唯一之路，也不能慌不择路团团转。必也正名乎！转型者，转变形态升级换代也——转变形态，是多元化发展；升级换代，是专业化发展。健康转型的关键，是在多元化与专业化之间保持中庸之道。
多元机遇与类型
美国学者安索夫的多元化定义极简明：以新产品开发新市场。但从何处入手？既不失去原业务优势，新业务又能较快立足。比较稳健的是T型扩张，横代表用户，竖代表技能，或沿着现有用户横向扩张，或沿着熟练技能纵向扩张。①较激进的则越过T字，把业务拓展到不相关行业。于是出现三种常见的多元化类型：同心多元化、水平多元化、不相关多元化。
同心多元化
沿着熟练技能纵向扩张的新业务。纸媒的核心技能，就是“白纸黑字”：纸是版面，那是一套报刊采编与设计的技能；字是文字，那是一套文本写作与修辞的技能。它们是“一组”互补性技能，单项贡献有限，但合起来决定报刊的媒介形态。那么，同心多元化，就是新办报刊，前提是细分市场寻找机遇，主要有以下五种。
——细分时段。1995年中国确定双休日，这时段一直没被报纸充分开发。我分析1997年的湖南卫视、2000年的安徽卫视，其崛起都得力于双休日“帮闲”，指出帮受众提高休闲质量是亟待开发的传播蓝海。②国内周末报的兴盛，远在两大地方卫视之前，可惜后来萎缩。2011年天津每日新报创办随主报发行的周末报——新报星期六，以文体类新闻为主，重点做深度新闻、消费服务和生活资讯。创办当年，其带来的广告增量占每日新报全年广告增量的一半。
——细分地理。地铁报、社区报、县市报……新型城镇化，主体形态是城市群，这会崛起一批“城市群报纸”。城市群的理想目标是规划同筹、交通同网、信息同享、金融同城、市场同体、产业同链、科技同兴和环保同治。这8个“同”，导致各种要素如人流、物流、资金技术流、信息流的加速流动，这就是办新报的机遇。
城市群还有国家、省市的不同等级，如四川省，规划重点打造省内4个城市群。2011年、2013年《华西都市报》先后创办《华西城市读本》川南版、川东北版，主打川内两大城市群。那么，哪些城市群适合新报？一般说来，城市群诸要素的流动频率和有效程度，与四个方面的条件成正比：一是中心城市之间和各类地区之间的空间邻近程度；二是实体间的功能互补程度；三是市场发育程度；四是中心城市和各类地区的等级相邻程度。③“程度”愈高，愈有新办城市群报纸的需要和机遇。
——细分人口。2009年创刊的快乐老人报2013年发行量破百万，传奇背后是人口结构的变化。有学者测算：2015年我国老年人口将超过少儿人口。那么，会不会像上世纪青年报遍地开花一样，各地也办起中老年报？老龄化程度高的城市，或许会进一步细分市场，办老年男报、中年女报——有个专刊一定会火火火……跳广场舞的大妈！
——细分行业。中国经济进入新常态，各行各业要重新洗牌。2014年中央经济工作会议指出：“新兴产业、服务业、小微企业作用更加凸显，生产小型化、智能化、专业化将成为产业组织新特征。”这尤其适合杂志，因为杂志是高度细分市场的媒体。重庆晨报2014年创办《渝商》杂志当年即盈利，而各地的《X商》杂志，一般都活得不错。
杂志研究者梅德林?霍克斯坦说，杂志要“培养特别之处”，“许多人渴望通过熟悉一个神秘的主题来感觉自己是特别的”。④我看好《肥胖美》，街上走着那么多胖子，善良可爱的胖子，段子经常挖苦人家，是得有刊物让他们特别美。
——细分效用。新闻纸也是实用纸。新型城镇化，到2020年要解决1亿农民进城。新市民亟须融入城市：农民工融入企业、子女融入学校、家庭融入社区。这是与老市民不同的信息需求，能否为他们办实用纸——主打“融入城市”，这是吸引移民的永恒主题。从全球新闻史看，正是一波又一波的移民，给报刊不断带来新读者。
从细分时段、地理、人口、行业、效用等方面寻找机会新办报刊，结果就是报刊集群。这种同心多元化是全球报刊用得最多、成功率最高的。
水平多元化
沿着现有用户横向扩张新业务。这是与同心多元化的纵向扩张不同的另一维度。横向扩张有大圈套小圈的两个领域：小圈是新媒体，大圈是文化产业。
——进军新媒体。“数字化转型”就是进军新媒体，能成为独立业务的部分，就是水平多元化。但数字化转型失败比成功多，与其跟随失败母亲遗传失败，不如分析成功的父亲，只看一项独立业务：舆情监测。
首先，它有明确的用户需求，因而能细分市场。因为不熟悉互联网，一些政企组织无法及时有效地与网民沟通，其需要定期监测舆情，有效告知公众。其次，它有愿意并能够通过付费来满足这种需求的顾客，因而有盈利模式。近几年，越来越多的政企公开招标，增加对舆情工作的投入。民政部还将“舆情监测”纳入《2014年购买社会服务指导目录》，成为政府采购对象。
细分市场明确，盈利模式清晰，这是纸媒进军新媒体成为“独立业务”的必要条件——手机报也有这条件，因而它成为大面积盈利的项目。但现在越来越明确，这样普遍盈利的项目极少，把纸媒内容搬上网，线上复制纸媒模式绝不会成功。手机报也罢、舆情监测也罢，成功在于“新”即“独立”的商业模式。不能独立呢？艾?里斯说：“如果将互联网作为一种载体，那么你可以使用现有的品牌名称。互联网成为一种现存媒体的补充”。⑤纸媒办网、办App、进微博、微信，如果找不到“愿意并能够通过付费来满足需求”的顾客，就没有盈利模式，它就不能独立，只能作为纸媒的补充。这样一剖析，蓦然亮起明灯。冷静下来你才认识到，数字化转型只是多元化发展之一途，进入后还有岔路，一条走得通，发展出线上独立业务——关键是能够盈利，这才是多元化；另一条走不通，停在半途——这不是多元化，因为没有盈利模式。盈利模式即赚钱方式，强调“模式”，是强调盈利的商业结构，你从哪儿找到顾客还能盈利。找不到，你就只能作纸媒主业的补充，一定要搞清楚谁是绿叶，谁是牡丹？
全球数字化转型的重大失误之一，是把本属于纸媒补充的新媒体，误以为可独立盈利并成为纸媒的替代品。先想用电子版替代，随之又想用网站、博客、社交网络等替代，结果那些替代品泥菩萨过河，电子版、网站、博客……不都衰退啦？！把问题反过来，会清楚得多，明确承认对“我”而言，有些新媒体没有盈利模式，或盈利甚微不能弥补纸媒被替代造成的损失。没有盈利模式者不能“独立”，纸媒发展这些新媒体不是为盈利，就是作扩大影响的工具。就像用汽车，以网站跑几年；网站超龄，换成博客跑；博客报废，又换车，以微博、微信跑……这些新媒体作补充，让纸媒活得更好就尽了本分。
——进军文化产业。即使新媒体成为独立业务，也只是水平多元化的一个领域。这个领域从属于包括纸媒、新媒在内的更大领域：文化产业。我分析过纸媒进军非报刊文化产业的五大机遇：文化会展业、文化资源业、文化地产业、移动多媒体、文化旅游业。⑥不再重复，现只补充，能成为独立业务的必要条件，仍然是进军新媒体的两条：细分市场明确，盈利模式清晰。
只看纸媒做得极多的文化会展业。好多报刊均办过的会展、论坛、读者节等，把偶尔的“活动”扩张成“业”，典型是河北日报报业集团旗下的华糖传媒公司。其办有《糖烟酒周刊》，核心读者是食品、烟草、酒类等三个行业的经销商。进而横向扩张，从经销商延伸到生产商，举办各种论坛、招商会。经过多年培育，“中国糖酒食品经销商发展论坛”已成知名品牌，累计召开200余场，参会经销商逾10万人次。论坛以省为单位在糖酒食品主销区巡回举办，数百家经销商参会，成为食品生产商区域推广的重要平台。这样把食品产业链条两大环节：“经销”与“生产”打通，就是其细分市场。盈利模式呢？每届论坛，均有大量食品企业赞助。2013年4月在江苏举行的酒类经销商论坛，单场活动赞助企业26家，收入102万元。⑦
以上分析了两种多元化发展，同心多元化的扩张是报刊集群，水平多元化的扩张是新媒体集群与文化产业集群。不仅此也，还有第四个集群：三大集群之外的其他产业。
不相关多元化
开发与现有技能、用户没有关联的新业务。不相关多元化，盈利模式更是生死攸关。顾客“为什么”要买你报社生产的水泥？这问题解决不了，所有努力都是泪！相关多元化走不通，不管同心还是水平，毕竟还与主业相关，失败教训部分作学费、部分当绿叶也能反哺主业；不相关多元化走不通，除了一个“不务正业干不得”的纯教训，反哺主业也说不上，赔钱买卖就是赔了钱，不相关行业的失败是再也捞不出的“沉没成本”，因而，这是条风险更大的路。
但是，近10年纸媒进入一个特殊的不相关行业：房地产，却有不少成功。正值中国房地产“黄金十年”，竞争不充分，市场空间很大，纸媒通过与政府的良好关系，获得土地使用审批的政策优惠，是报业地产盈利的重要因素。有这种特殊机遇当然可考虑，正如雷军所言：站对风口，猪都能飞……现在不少纸媒又去抢另一个风口：电子商务，又是典型的不相关多元化。
扩张为何收窄？
以上三种多元化，是报刊业“可能”的扩张机会，但对每家报刊来说，“现实”的机会要少得多，因为要考虑外部的竞争和内部的掣肘。
追加投资培育。新业务总有成长期，细分市场和盈利模式需在实践探索中逐渐清晰。但你是在竞争环境中成长，不仅要考虑自己怎么走，还得考虑人家怎么走。只说舆情业务，除媒体外，目前还有三类业务主体：一是公关公司，从危机应对角度处理舆情；二是软件技术公司，挖掘网络舆情、研发分析软件；三是科研院校，从学理角度研判舆情。
像舆情这种竞争激烈、技术更迭快的市场，媒体舆情机构要同其他主体竞争，哪怕仅仅为生存，追加投资也成为必要条件。不仅要对原领域追加投资——像微博，你用某些技术能抓取其内容，但微博迭代后，原技术不够用了；还要对新领域追加投资——微博曾较好代表网络舆情，现在有些舆情转移到微信，你又得跟进。⑧追加投资只是“必要”，关键还在效果，看能否培育其到自身盈利独立发展，而这过程并不轻松。且听经济学家说：“一个企业可能进入很多领域，但面对竞争的压力……必须做好向每个领域不断投入新资金的准备。这种对新投资的不断需求限制了企业在任一特定时刻所能支撑的领域范围。” ⑨
强者模仿战略。弱者与强者的竞争方式是不同的：弱者要差异战略，做与强者不同的事；强者要模仿战略，做弱者同样的事。⑩弱者累得吐血探出路子，强者闯进来做同样的事，或略加改变，比如，一个低价就抢走你的市场。那么，不管你如何追加投资，不幸遇到这厮也只有“呵呵”——理性选择就是退出，惹不起躲得起。
退出成本高昂。迈克尔?波特分析企业的各种退出成本： 11
——专用性资产：资产涉及具体业务或地点的专用性高，则清算价值低。当前“全媒体热”，一些地市报也建演播室，一个简易演播室也要几十万，还没算以后的维护更新。好长时间，地方电视台的演播室都在出租时段，一旦全媒体热消退，报社的演播室卖给谁？
——退出的固定成本：包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。
——内部战略联系：子公司与母公司在市场形象、利用金融市场、共用设施等方面有联系，儿子失败拖累母亲。
——感情障碍：否定原决策，感情上面子上过不去，不愿从纯经济角度做出撤退决策。有报社办电商公司不赢利，老总说，儿子生下来了，总不能自己掐死吧！熬到它长大就好了。可是，“B2C电商除了个别例外，整个行业都处于亏损状态”，当当曾经盈利，后来又亏，“那些比较大的电商诸如京东、凡客、一号店、苏宁等，都没有盈利，持续处于亏损状态。”12电商领军人物黄若一年前就警告：“传统电商模式面临崩溃”，“淘宝卖家有55％～60％不挣钱，30％可以勉强维持生计，真正挣到钱只有3％左右。”13——但愿纸媒能成为那3％。
——政府及社会约束：政府出于对失业和对区域经济的关注而对撤出的否决与劝阻。
因为高额的退出成本，媒体有很强的动机在现领域追加投资，但越追加，退出成本越高昂。不管你怎么不愿服输，额头缠“必胜”的血布带，斜阳里加油、加油！遇到强大对手，“小敌之坚”，孙子说“大敌之擒也”。以前的所有盈利，都因为退出成本吐出来，还要加上高额利息，真应了一句话：出来混，总是要还的！
内部扯皮摩擦。让多元扩张收窄的，除了外部竞争，还有内部扯皮。不同行业的文化差异、程序差异、赢利偏好都会增加内部扯皮，经济学家称为“交易成本”。单说企业文化，它是企业人做事的方式，包括价值观、行为规范等，它由历史形成，变革非常缓慢。
由媒体内部发展出来的多元化，毕竟还有共同文化基因。而有些多元化是通过并购实现的，跨行业并购的文化摩擦更大。《华尔街日报》因此而栽！其母公司道琼斯1990年收购德励财经（一家提供金融市场实时电子数据的供应商）。德励的竞争对手是路透社和彭博资讯，对手发展迅速，德励1996年开始亏损。怎么追加投资都不行，更要命的是，内部还扯皮。且听《华尔街日报》前主编说：“德励与道琼斯的工作人员之间存在文化差异，这在我们试图将对方融入我公司的过程中造成了一定的困难”。德励的行业要求是对0.25%或0.125%的价差都必须计较，其领导层具备“交易员心态”，总想对每个问题商谈或辩论，“无关紧要的事情都要一一过问”，“只有在确定自己的意愿得到满足后，才会同意我们的相关要求。”——这哪儿还是集团公司，是两国的外交谈判！道琼斯不得不将德励转手卖出，但元气大伤，最终导致道琼斯与《华尔街日报》一同被出售。14
现在跨界并购正热，说并购新媒体就能增加新媒体基因，就没考虑“基因工程”的风险吗？转基因食品全球还吵得一塌糊涂……最好看看跨行业并购的前车之鉴。迈克尔?波特追踪多元化并购长达30年，“追踪记录看起来并不乐观……大多数企业会剥离购置资产而不是继续投入经营。大部分公司的企业战略形同虚设，无法创造更高的股东价值。”波特的结论是：“管理者应该让股东自行扩大业务经营范围。”——多元化最好由内部扩张进入，而不是依靠外部并购。毕马威咨询公司的发现更令人失望，由于收购涉及相当多问题和开销，收购失败率高达83％。超过一半的收购损害了股东价值，另外有1/3的收购没有任何效果。15——多元扩张不仅在于知道做什么，更要知道为什么停下来。
（作者系四川省社科院新闻所二级研究员、所长）
责任编辑：冷 梅
注释：
①高建华：《赢在顶层设计——决胜未来的中国企业转型、升级与再造之路》，第147页，北京大学出版社2013年版。
②张立伟：《传媒竞争：法则与工具》（第二版），第166～177页，清华大学出版社2011年版。
③住房和城乡建设部课题组：《“十二五”中国城镇化发展战略研究报告》，第59～60页，中国建筑工业出版社2011年版。
④萨梅尔?约翰逊、帕特里夏?普里杰特尔：《杂志产业》，第9页，中国人民大学出版社2006年版。
⑤艾?里斯：《互联网商规11条——互联网品牌圣经》，第7页，机械工业出版社2013年版。
⑥张立伟：《纸媒的文化产业机遇——兼论应对新媒体的冲击》，《中国记者》2012年第6期。
⑦刘功书、赵叶星：《华糖传媒逆势突围的战略与实践》，《中国记者》2014年第5期。
⑧万小广、何慧媛：《舆情业务在媒体转型中的价值及市场空间》，《中国记者》2014年第7期。
⑨伊迪丝?彭罗斯：《企业成长理论》，第151页，格致出版社?上海三联书店?上海人民出版社2007年版。
⑩坂上仁志：《NO.1法则》，第12页，广东旅游出版社2014年版。
11迈克尔?波特：《竞争战略》，第19～20页，华夏出版社1997年版。
12黄若：《走出电商困局》，第37、142页，东方出版社2013年版。
13黄若：《再看电商》，第153页，电子工业出版社2014年版。
14沃伦?菲利普斯：《新闻风云——我与〈华尔街日报〉》，第277、280～281页，中信出版社2014年版。
15菲利普?科特勒、米尔顿?科特勒：《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》，第127页，机械工业出版社2013年版。
补充说明：与跨行业并购不同，纸媒之间的并购成功率较高，我分析了其原因，详见拙文：《纸媒逆势增长五大战略》（下篇），《新闻战线》2014年第6期。
