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近年来，传媒产业的并购重组进入了快速发展时期。据不完全统计，2013年文化传媒板块发生了56起并购事件，涉及出版、影视、广告、游戏等行业，累计资金400多亿元，该板块总市值也从3120.61亿元增长至6438.15亿元，增长106%。传媒产业的并购重组有利于打破行业封锁和地区封锁，建立跨媒体、跨行业和跨地域的传媒集团，优化产业结构，促进产业升级，推动传媒产业跨越式发展，促进传统媒体与新兴媒体的融合，发挥传媒产业的“软实力”，实现“走出去”战略。
传媒产业并购重组的特点
传媒产业各领域都出现了并购重组浪潮，除了新闻出版领域，影视和新媒体领域也不鲜见，其中尤以影视企业并购最为频繁。传媒产业并购重组是资源整合的有效方式，也成为了证券市场并购重组的热门板块，拉升了文化传媒上市公司的股价。目前，传媒产业并购重组呈现如下特点：
类型多样，包括横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购主要是为了扩大生产规模，节约生产成本，提高生产要素的利用率，发挥规模经济效应。报纸方面，最典型的案例就是解放日报报业集团和文汇新民报业集团的合并，开启了上海国有传媒资产整合的大幕；影视方面，华谊兄弟收购浙江常升影视70%的股权，华策影视并购克顿传媒，均是为了提升在影视行业的竞争力；出版方面，工信部旗下的两大出版社重组为中国工信出版集团，资产总额超过20亿元。纵向并购就是形成供产销纵向一体化，降低交易费用，完善产业链。例如，乐视网购买花儿影视100%的股权，形成渠道与内容完美结合的产业链；凤凰传媒整合产业链下游民营制版公司和印刷公司。而混合一体化就是多元化运营，提高盈利水平，防范经营风险，发挥范围经济效应。传媒产业混合一体化主要是传统媒体对新媒体企业的并购，比如浙报传媒、博瑞传播、天舟文化、凤凰传媒等都有并购手机游戏和网页游戏的动作。
路径多样，包括兼并、收购和重组等多种形式。兼并是指企业通过产权交易取得其他企业全部产权，使被兼并企业丧失法人资格，获得企业决策控制权的经济行为。例如，天舟文化收购神奇时代的100%股权，进入移动互联网和手机游戏领域；奥飞动漫以3639.6万元收购《喜羊羊与灰太狼》创作者——广东原创动力文化传播有限公司100%股权，增强公司在动漫领域的品牌影响力。收购是一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以实现规模扩张和整体战略布局，收购的支付方式包括现金支付、股票互换和混合支付等。而重组是对公司所有权或控制权结构的一种重新安排，包括资产重组、负债重组和股权重组等。重组能够实现资源、市场和技术的统一，拓展产品的市场空间，优化资源配置效率。2014年5月，华智控股向杭报集团有限公司和都市快报社发行股份，购买其拥有的价值约22亿元的经营类资产，此次重组不仅可以提高上市公司的盈利能力和可持续发展能力，杭报集团还可以实现借壳上市，加速融媒体转型，建设以互联网为核心的传媒集群。再比如粤传媒完成的重大资产重组。广州日报社将主要经营性资产注入上市公司，使粤传媒资产质量大幅提升，主营业务在广告代理、印刷等基础上增加了广告经营、报纸发行、网络服务等，实现了资源的优化配置。
传统媒体并购网络游戏、手机游戏等新媒体产业成为并购新趋势。在新媒体冲击下，传统新闻出版行业的利润不断下降，同时传统媒体产品结构和盈利模式单一造成的经营风险也在不断加大。与此相反的，新媒体发展迅猛，仅游戏产业2013年产值就达到了1230亿元。因此，并购重组新媒体成为许多传统媒体降低经营风险，分摊经营成本，实现经营领域扩张，打造全媒体内容产业的选择。例如，博瑞传播以10亿元收购网页游戏公司漫游谷70%的股权，奥飞动漫收购方寸科技和爱乐游100%的股权，江苏凤凰数字传媒有限公司收购上海都玩网络科技55%的股权及慕和网络64%的股权。这些并购都是为了进军游戏行业，完善产品结构，拓宽市场空间，形成新的利润增长点，做好全媒体产业链布局。
传媒产业跨区域、跨行业的并购重组加快。不但有地方传媒集团对中央级传媒企业的并购，而且出现了国营传媒集团对民营传媒企业的并购，通过资本运营实现跨地区的重组与整合，促进文化资产的区域流动，发挥协同效应。例如，江西出版集团与宋庆龄基金会联合重组了中国和平出版社有限责任公司，其中江西出版集团控股80%；时代出版对中国文联直属的中国文联出版社和大众文艺出版社实施资产重组，重组后的两社由时代出版控股、中国文联参股；北京凤凰联动文化传媒有限公司出资跨区域重组了两家图书出版公司——重庆凤凰决定图书传媒有限公司和天津凤凰空间文化传媒有限公司。除此之外，传媒产业并购重组的主体更加多元化，民营传媒企业之间的并购重组加快进行，其中民营控股及中小板上市公司并购重组尤为突出。
传媒产业并购重组的问题
并购重组是实现传媒产业快速扩张的有效方式，有利于延伸产业链，改变产品结构以及单一的盈利模式，实现转型升级以及做强做大的目标。但是，我国传媒产业在并购重组的过程中仍存在一些问题。
大部分是强弱联合，强强联手的并购重组并不多见。我国传媒集团与西方大型跨国传媒集团相比，实力差距较大，传媒产业市场集中度低，核心竞争力不强等问题依然比较突出。并购重组的首要任务应是扩大企业规模，强强联合，降低企业的运营成本，调整产业结构，获取规模经济效应，但近年来我国传媒产业之间的跨地区、跨行业的强强并购重组并没有出现，小规模的并购重组却在加速进行。基于此，国家鼓励资源相通和业务相近的报刊出版企业进行合作，促进资源的合理流通和综合利用，通过优胜劣汰实现资源的优化配置。
没有从根本上解决条块分割、地区分割和行业分割的问题。并购重组的本意是要打破区域限制和行业壁垒，鼓励有实力的国有骨干传媒企业以资本为纽带，实现跨地区、跨行业兼并重组，推动传媒资源和生产要素向优质企业、优势产业集聚。然而，实际上由市场驱动的跨区域并购重组并不多，相反，行政撮合的同一个市场或同一个行业的并购重组屡见不鲜，这不仅没有促进资源的有效配置，反而加重了区域市场或行业的垄断。如牡丹江新闻传媒集团和佛山传媒集团整合报业与广电资源形成综合性的传媒集团，会不会形成对地方广告价格的垄断以及出现舆论单一化损害公众利益的情况，值得思考。反垄断规制理念是从区域市场和产品市场的集中度看是否存在垄断行为，如果因为具有足够的市场控制力从而形成价格垄断，就需要阻止这种并购重组行为。
炒作题材，片面追求股价的虚高，缺乏相应的业绩支撑。并购是扩张式的发展方式，但是并购失败的案例并不鲜见，其中美国在线与时代华纳的并购就是典型例子。这个新媒体和传统媒体的合并没有带来有效的整合，反而因为文化冲突造成管理的混乱，2009年重新拆分为两家企业。由此，剥离与分立开始进入人们视线。剥离与分立是收缩式的资源配置方式，剥离主要是剥离非相关业务，达到明晰主业、调整经营战略的目的，以获取较高的价值评估；分立主要是为了提高企业资产定价，发挥公司核心成员的积极性，提高资产质量和使用效率，提升投资回报率。如2012年美国新闻集团分离影视娱乐产业和新闻出版业，提高管理效率。
大型新闻出版企业与广播影视企业之间跨区域的并购不多见。媒介融合时代要通过并购重组实现“全介质”“全流程”发展战略，达到内容的多层次开发和多元升值。国际上的大型传媒集团都是跨行业和跨媒体经营的大公司，通过多元化经营，增强企业的竞争优势。而我国目前国营广播影视与新闻出版之间的并购重组依然面临政策瓶颈。不过近年来一些新闻出版企业开始介入电视剧产业，如时代出版推动图书版权与影视的互动经营，参与投资了十余部影视剧，算是一种探索。
没有产生协同效应，形成资源互补。比如，博瑞传播虽然坚定地实行媒体战略，深度介入网络游戏领域，以缓解传统媒体运营业务的趋势性压力，然而2013年游戏产业收入1.95亿元，仅占总营业收入的12.8%，主营业务仍是印刷和广告等相关业务，游戏产业对利润的贡献有待增强。当然，在传媒产业并购重组中也不乏成功案例，双方实现资源互补，形成协同效应。2013年，华策影视以现金、定向增发相结合的方式收购克顿传媒100%股权。克顿传媒是国内影视行业大数据开发和应用的领军企业，拥有国内领先的影视行业数据挖掘和分析能力，而华策影视又是目前行业中创作、发行能力最强的公司之一，两者合并实现强强联合，在版权资源、创作资源、营销团队等方面深度融合、战略协同。又如，2013年浙报传媒收购了杭州边锋网络和上海浩方在线两家游戏企业100%股权，还在移动互联网和互联网电视方面加强影视投资，利用大数据系统突破传统媒体单一广告盈利模式，在新闻传媒、互动娱乐、影视方面进行资产整合，使公司真正成为全媒体、全产业链的文化传媒企业。
传媒产业并购重组的整合策略
在文化体制改革的背景下，并购重组已经成为传媒产业的整合手段，未来将出现一批跨地域、跨媒体、跨行业的融合传媒企业。但是，并购重组在业态融合、公司治理、金融财务和规模控制等方面依然存在着一定的风险。
要加强经营整合。从近年并购失败的案例中我们不难发现，并购与主营业务无关的企业，大多会造成因无法形成协同效应而消化不良、盈利能力下降、成本高涨、效率降低等问题。并购重组的目的是优化产业结构，促进产业升级，因此并购的企业必须要能够对主业的利润和收入有所贡献，对完善产业链、加强经营业务整合有所助益，防范因传统业务低迷造成的经营风险。
要加强管理整合。对于多元化经营的企业来说，常常面临因被并购企业员工的抵触与文化差异，致使管理成本不断增加等问题。并购后要协调采购、产品开发、营销、财务等各项管理活动，协调各项业务的衔接，甚至将一些业务合并，包括相同的生产线、研究开发活动、分销渠道和促销活动等，建立融合型、高效率、富有弹性的组织机构系统。为了提高管理效率，一些企业甚至出售、拆分乃至转让非主营业务，进行战略调整。
要加强文化整合。不同的企业有不同的经营方式、管理制度、组织结构和企业文化，整合不好必然会增加管理成本，美国在线和时代华纳并购失败的主要原因就是文化和管理的冲突。并购中的企业文化磨合主要有相容型、模糊型、摩擦型和冲突型，根据南希?爱德勒的观点，解决企业内部文化的差异性有三种策略：“凌越”策略，一种文化占据支配地位，最终压制取代另一种文化，海尔集团并购过程中的“企业文化激活休克鱼”采取的就是这种方式；“妥协”策略，双方求同存异，协调发展；“合成”策略，两种文化相互补充、相互交流，形成一种新的文化。
要加强财务整合。特别是对于采取举债收购方式的公司，容易出现现金流断裂风险和债务偿还风险，而且可能由于信息不对称造成对被并购企业的财务状况、经营能力和可持续发展能力的高估。因此，企业要加强对目标公司财务状况和经营能力的全面分析，防止高估目标企业的盈利能力和发展前景，低估并购后的整合成本等，防范财务风险。
本文是国家社科基金青年项目“媒介融合的政策选择与规制体系研究”（编号13CXW008）研究成果。
（作者系安徽师范大学传媒学院副教授，安徽创意产业发展研究中心研究员）
责任编辑：邓 瑜
