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上一篇从2011年到2013年，是新媒体对传统媒体经营模式冲击最大的三个年头，几乎所有的传统媒体特别是平面媒体，经营效益都出现了不同程度的下滑，其中不在少数的纸媒甚至出现大幅度下滑。但与此同时，多年经营不景气，年度广告收入平均只有1500万元左右、发行量7万份上下，在全国15个副省级城市党报里长期排在倒数二、三位的济南日报，却在这3年里取得了近乎突飞猛进的经营业绩增长。
2010年济南日报报纸广告总收入仅3900万元，2011年总收入就跃增到6100万元，2012年又猛增到9600万元，2013年上半年同比增长34%，全年完成1.2亿元总收入指标，目前看来是有把握的。这3年的报纸发行量，则从2011年的7万份，增长到2012年的10万份，2013年又增长到12万份，2014年的发行指标是13万份。粗略计算，济南日报这3年总收入的增长幅度，年均在50%以上。
这种超乎寻常的增长是怎样得来的？当然，首先是有济南市委和宣传部主要领导的开明与宽容所带来的良好的政治和舆论环境，以及报社体制和机制改革的机遇。2011年之前的10年，济南日报因体制、机制和观念问题，思想僵化、发展缓慢，在国内大多数党报不断探索改革途径，通过分报经营等措施获得良性发展的情况下，济南日报近3年实行体制、机制改革后潜质得以迅速开掘，增长速度较快——某种意义上，是“还历史欠账”的结果。其次，则得益于体制和机制改革释放出的积极性和创造性。其中的关键点，是把报业经营“两分开”的原则，从报社一级，下沉到日报下辖的部门一级，在采编与经营结合，充分发挥党报优势、实现社会效益和经济效益最大化方面，进行了有益的探索，成效明显。
“两分开”利弊的体验与“借脑”引发的变革
2010年以前，济南日报和全国大多数城市党报一样，严格实行报社和报业集团层面上“两分开”的原则。集团按照采编、经营分成两大体系，董事长抓总，采编体系以集团总编辑为龙头，主管集团各报网的采编业务；经营体系以集团总经理为龙头，主管集团的广告、发行、印刷等经营部门。这一体制之利，是采编、经营各自独立运作，理论上互不交叉，采编部门集中精力办报，经营部门集中精力卖报纸、赚广告费；之弊，则是采编部门不关心经营，办报不考虑读者消费和客户经营的需求，经营部门得不到采编部门的支持和配合，难以有针对性地发展订户和给客户提供差异化服务，报纸质量和经营效益的提高均受到严重制约。
而在实际操作过程中，“两分开”体制之弊表现得更为明显。由于采编、经营部门互不来往，发行部门销售报纸和广告部门开拓、维护客户时，能比采编部门更为直接地听到读者、客户对办报的意见、建议和要求，但缺乏与采编部门的正常沟通渠道；采编部门有很多经营部门没有的人脉和资源，因缺少利益共享机制，亦无动力为经营部门主动提供。如此，导致采编、经营部门之间不仅难以合作，还时常发生矛盾，经营效益不好，采编部门抱怨经营部门能力差，经营部门认为采编部门没办好报纸。内耗没有赢家，经营不善的后果是报社事业受损，采编和经营部门员工的收入和工作热情也都大受影响，而反过来又加快了办报质量和经营效益的下降，陷入恶性循环。从1998年到2008年，济南日报每年的广告收入指标只有1700万元左右，可是竟然连续10年没能完成，报纸发行量则从上世纪90年代中前期的10万份以上跌落到7万份上下；报纸每周只有60～68个版，内容单调，质量平平。采编和经营部门人才流失现象严重。
穷则思变。在困境之下，济南日报被迫启动对党报经营模式的探索。先后多次到杭州、南京等城市党报考察后，开始逐渐形成向杭州日报的“一报一网一公司”模式和南京日报彻底分报经营模式学习的基本思路。2010年底党委班子调整，新党委决定对集团各报网实行分报经营、独立核算的模拟法人体制改革，并把日报作为改革试点和重心。2011年3月，济南日报推出报史上最大力度和规模的改版，在江北党报里第一个采用导读版架构，版数从周均64版增加到100版。同时成立发行部、经管部（含独立财务），广告部也由集团经营口转交日报管理。分报经营后的济南日报，对办报、广告、发行承担完全责任，实行责权利统一。改革激发了团队的活力、创造力，队伍面貌焕然一新，办报和经营质量迅速上升，尽管从4月底确定分报经营方案后，当年只有8个月的实施时间了，但广告收入还是从2010年的3900万元奇迹般地激增到2011年的6100万元，发行量则在报纸全年单价297元提高到360元的同时，从7万份增长到10万份。
然而，新的矛盾很快又出现了。“两分开”从集团层面下沉到日报层面，经营潜能的发挥已经不可同日而语，但与分报经营的规律仍然有着诸多不相符之处。怎么办？只能继续深化改革。
“两分开”进一步下沉带来的积极变化
于是，济南日报对“两分开”的下沉改革继续深化。这次下沉包含两个概念：首先，负责时政报道的时政新闻部、负责深度报道的深度报道部、负责时事评论的理论评论部、负责监督性报道的党报热线部，以及负责版面编辑和安排的总编室、时事部，不涉及任何报纸经营业务，它们与承担经营指标的部门实行彻底的“两分开”。其次，对负责经济、商务、工业、财贸、区县、城建等与经营有关的部门，把经营指标下放到部门，实行部门内部的“两分开”，即部门内记者承担所分工口面的新闻采访任务，部门内业务员负责所分工口面的广告经营业务，部门主任负总责，记者按新闻采访任务完成情况考核，业务员按经营指标完成情况考核，互不交叉。简而言之，微观分开，宏观统一。原有广告部相应缩编，只负责无法拆分到各部门的部分市场类广告的经营。同时，原由集团发行中心承担的发行指标，改由日报新成立的发行部承担，与集团发行中心实行订投分离。
为防止下沉可能导致的新闻与经营之间界限模糊的问题出现，济南日报成立考评办和经营管理部，对新闻和经营类宣传实行逐篇登记、核定和监督，前者需通过选题会确定或以党政机关正式采访通知为据，后者则必须下单管理，把所有新闻和经营见报稿件分门别类，公开透明，杜绝关系稿、有偿新闻。
这次下沉的效果，很快就显现出来。由于部门责权利统一，以往采编、经营部门相互抱怨，新闻、广告争夺版面，采编、经营人员彼此贬低、很难合作等痼疾，迅速化解，形成相互理解、支持、共赢的氛围和局面。经营效益大幅度上升，办报质量也得到了显著提高。从改革至今两年多的实践看，不仅广告经营、报纸发行持续逆势增长，报纸的形式、内容亦发生巨大变化，目前济南日报日均在20版以上，已经进入全国副省级城市党报和江北各级党报里日均版数最多的报纸之列，新闻性、可读性和影响力比改革前明显提升。一张创刊65年的老党报，因长期缺乏体制变革和机制激励，多年来人际关系复杂，曾经是“懒庸散”风气的重灾区。但通过“两分开”下沉带来的机制改革和经营管理模式的创新，大家的积极性被充分调动起来，心往一处想，劲往一处使，绝大多数同志都把精力集中到忙事业、忙发展上，报纸采编和经营两套人马配合默契，整个团队空前团结，实现了办报和经营两翼齐飞。
伴随着争议和思考
当然，济南日报的“两分开”下沉改革，也伴随着一些质疑和争议的声音。主要的不同观点，来自对“两分开”下沉到部门一级后，能否真正做到新闻与经营的分开，会不会导致新闻与经营之间形成利益互换关系，以至于出现新闻被经营绑架的现象。对此，可以从济南日报的实践中去寻找答案，引发思考。
严格的监管制度和措施，把下沉了的“两分开”经营模式放在明处。无论部门还是个人，挣钱也挣在明处，什么是新闻，什么是广告，什么人可以做广告，什么人只能做经营，分得清楚，摆上桌面，让大家一起来监督。从改革实施至今的情况看，还没有发现不按照规定和程序办事的。其实，传统“两分开”形式下，有偿新闻现象也一直存在，且因是在暗处，反倒很难监督。下沉给报纸质量、团队活力和报纸整体实力带来的积极促进作用，有助于形成报纸运营的良性循环，更好地发挥党报应有的正面宣传能量，实属多赢。
这种下沉改革，是由党报与生活类报纸不同的新闻和经营特点而发端的。生活类报纸的读者主要是个人，广告主要来源于市场，“两分开”不仅必要，而且可行。假如生活类报纸的“两分开”下沉，具体操作中反而会遇到许多难以解决的问题。比较之下，党报的发行结构，决定了它的广告资源很大程度上来自于党政机关的形象类宣传，“两分开”下沉到部门后，能够更好地整合资源，提高宣传效果。
新媒体时代在党政机关的工作和党报的生存模式均面临转型的大趋势下，“两分开”下沉的实践，应该是一个特定时期的产物。党报终究要走接地气，让群众和市场认可之路，“两分开”真正实现的日子，应该不远。
（作者系济南日报报业集团副总编辑）
