报业多元经营的SWOT分析

    近年来，在国内报纸广告下滑的大背景下，“多元化经营”成为报业发展的一个热词。特别是2012年新闻出版总署在《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》中，明确鼓励出版传媒集团“通过整合资源，实现多媒体、全产业链发展，兼并重组新闻出版领域以外的其他国有企业，实现跨行业发展”，更是推进了报业多元化经营的步伐。

    跨媒体、跨行业：多元发展的两个方向

    按照中央的统一部署，国内众多报业近年来在多元化发展方面进行了积极探索。总体来说，探索主要集中在两个方向：一是跨媒体发展，二是跨行业发展。如1996年成立的全国首家报业集团广州日报报业集团，其经营范围如今已涉及报刊发行、印刷、图书出版、房地产、连锁店、电子商务、酒店业等，可以说是国内目前经济规模和经济效益均位列前茅的报业集团；处于中西部媒体领先位置的湖北日报传媒集团，在多元化发展方面也颇见成效，涉足了房地产、酒店、旅游、电子商务、电子游戏等众多传统或新兴行业。

    值得注意的是，在多家报业多元化发展欣欣向荣之时，我们要谨防多元化“陷阱”：冒进容易成功难。上个世纪60年代后期，日本每日新闻为增强自身经济实力，极力扩张经营范围，子公司一度超过百家，号称“千手观音”，但由于摊子铺得太大，经营效益不高，最终出现巨额赤字，副业反过来拖累主业，决策者不得不忍痛将子公司削减过半。就我国报业多元化经营的发展史来说，也不乏类似案例：上世纪80年代，我国报业掀起第一波多元化发展浪潮，当时大多涉足经营报业服务部、招待所、酒店或涉猎建设领域等。然而再回首，亏损、倒闭的报业不在少数。究其原因，贸然进入陌生行业和管理人员素质欠缺都是导致其失败的主要因素。

    SWOT分析：开展多元经营的必要思考

    客观地说，我国报业的多元化发展，从上世纪80年代探索至今，业已成熟，前人留下的宝贵经验教训值得我们借鉴思考。而结合当前形势，采用SWOT分析方法，对于报业如何针对自身具体状况进行多元化经营更是大有裨益。

    SWOT分别代表企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。就企业优势来说，一个地方报业的核心竞争力，概括来说有四个方面：

    品牌优势。品牌是一切无形资产的总和。党报集团及旗下媒体通常扎根本地，具有很强的影响力、传播力、公信力和服务力，在沟通协调政府、市场、赢得消费者信任等方面具有天然优势，这样的品牌优势是大多数企业所不具备的。因此，在多元化经营过程中，要让品牌的作用力在多元化经营中得到延伸，变品牌的无形资产为经营的优势资源。

    信息资源优势。报业的管理人员，大多记者出身，嗅觉比其他行业人员都更加灵敏，报业若采取研制、整合等多种手段，可使有效的信息及时产业化。另外，从社会发展角度看，信息消费将成为知识经济时代人们生活的主要内容，报业积存的内容资料是一笔庞大的资产，可充分利用其特有的价值，进行加工整理，开展信息搜集及信息咨询等业务。

    传播优势。现在的国内报业，大多拥有包括报纸、杂志、网络、户外屏等多种媒介在内的媒体产业链，在延伸新行业、发展新项目时，可以整合媒体现有资源进行传播推广，这是一般企业所无法比拟的。厦门日报社目前已形成四报两刊一网站及中英双语手机报，涵盖天桥广告、户外视屏等户外媒体的综合立体传播体系，为新项目的传播推广提供了媒介便利。

    客户优势。数十年来，广告一直是报业的主营收入，在当地市场拥有广泛的客户资源。这些资源，无疑为报业新行业的发展提供了助力。如厦门日报社鹭江广告公司积攒了数十年的客户，很快成为了户外视屏领域的优质客户。

    在当下的媒体环境中，机会（opportunity）之于报业，主要表现为文化体制改革将推动传媒产业的跨媒体、跨行业、跨地域经营，而行政壁垒也将适当保护本土传媒企业在未来一段时间内的资源优势。而随着新技术的突破，广告市场需要新媒介的产生，同时，新兴产业将给报业带来新的商机。

    在劣势（weakness）方面，报业切不可掉以轻心，如长期以来形成的较为僵化的管理体制，不利于多元化产业的发展，而非新闻采编的经营型人才的短缺也导致企业经营经验不足。跨媒体、跨行业的企业，往往缺少关键技术，研究开发水平落后。由于习惯了广告经营的小投入、高效益、低风险，从业者普遍存在急功近利的心态，对于广告以外的业务缺乏科学的中长期规划。

    而报业外围威胁（threats），主要来自于新媒体行业，强大的竞争对手层出不穷，同时在充分竞争的领域，报业的品牌优势又被不断削弱。

    通过以上的SWOT分析可见，报业从长期的专业化经营，进入到跨媒体、跨行业的多元化经营，体量在迅速膨胀，如果机会抓住了、项目选准了，那么最后的关键一棋就在于经营管理的专业化。也就是说，多元化发展要迈向成功，需要报业在战略、战术等诸多方面的精准。

    经验：扬长避短解决问题

    近年来，厦门日报在开展多元化经营的同时，把经营好传统媒体当做第一要务。历届中国报刊广告投放价值排行榜上，厦门日报广告价值投放多次位居全国城市党报首位，连续多年广告纯收入突破亿元，成为厦门日报的绝对主营收入。因此，在报业多元化的浪潮中，经营好传统媒体，仍然是我们最大的优势，也是我们生存的根本。

    同时，厦门日报也从未停止过多元化扩张的探索。一方面，厦门日报报业牢牢占领了传统媒体的本土市场，同时积极发展网站、手机报、户外广告等新媒体；另一方面，早年投入的一些成长性良好、有较大收益的企业，如今也已经进入收益期，反哺媒体主业。2005年，由厦门日报社控股、厦门广电集团、建发集团共同投资，成立了新兴文化创意产业市场化股份试点企业——厦门华亿传媒有限公司，2012年升级为厦门华亿传媒集团有限公司。短短8年，华亿传媒旗下已具备杂志出版、内容供应、视觉创意、媒介服务、品牌运营、展览会务、数码速印、漫画出品等八大商业功能，拥有厦门华亿投资管理有限公司等7家全资或控股子公司，形成了文化创意产业集团化发展格局。集团荣登厦门市首批重点文化企业文化创意类榜首，被国台办、福建省台办授予海峡两岸（厦门）视觉创意设计基地称号。

    厦门日报社去年投入运营的全资子公司海峡传媒公司，也是为应对当下的媒体环境成立的，该公司主要负责拓展和经营厦门公共场所的大型电子视屏，是厦门日报社倾力打造的户外新媒体。今年，位于厦门中心地段的“厦门第一屏”已经投入运营，其点位优势、播出质量、传播价值都远远超过其他纯商业性广告屏。第一季度，该公司就获得了良好的社会效益和经济效益。到今年6月底，第二批电子视屏也将建成投用。

    厦门日报社多元化经营能取得初步成功，关键在于抓住了宏观机遇，发挥优势，避开劣势，并且在经营管理中注重解决以下问题：一是建立适应竞争市场的管理体制。报社创办的各种经营实体是独立的法人单位，报社领导对经营实体充分放权，实体的生产经营和日常管理由经营负责人全盘负责，逐步形成了以法人代表负责制为中心的责任机制。二是有一支高素质的经营管理人才队伍。在这方面，报社一方面大力培养自己的经营人才队伍；另一方面，引进专业人才，提高了经营管理水平。三是建立了科学有效的奖惩机制。报社对下属的企业管理人员实行年薪制、利润分成等，大大激发了管理者的斗志。

    在多元化发展的探索上，厦门日报社同时也面临诸多问题和困惑，例如网络媒体的盈利模式有待进一步挖掘，房地产、物业方面的开拓也是刚刚起步，如何抢占新一轮产业变革先机、努力培育合格的市场主体，在激烈的市场竞争中胜出，为报社更好地发展壮大提供雄厚的经济基础等问题都亟待解决。

    （作者系厦门日报物业管理有限公司总经理）