跨国巨头裁员行动背后

    跨国巨头的裁员行动，中国不再是豁免的特区。裁员，这个百度检索量超过3000万的词汇，势必更常态地驻守中国劳动者的身边。

    索尼、夏普、摩托罗拉、诺基亚西门子……电子时代，这些曾经风风火火的3C厂商，在全球经济的低潮中，纷纷祭出裁员的杀手锏。

    跨国巨头的裁员行动，中国不再是豁免的特区。裁员，这个百度检索量超过3000万的词汇，势必更常态地驻守中国劳动者的身边。其背后，既来自中国劳动力低成本时代的逐渐消逝，也因为中国经济更深入地融于国际——与之同冷暖。

    中国成熟经济体的成长之路，需要理性面对经济周期中还会更多的裁员季。而在与裁员相关的抗议和辩白的喧嚣中，其背后的行业起伏、企业衰败的故事，尤可镜鉴。

    作别“吉娃娃”

    在预料到裁员即将到来后，已在索爱工作5年的何健主动把自己给裁员了，找机会跳槽到了三星。

    何健用“吉娃娃”来形容自己的老东家，那是爱惜，娇小和吃得少的意思。

    2001年，索爱衔玉而生。当年，索尼和爱立信在功能手机上遭遇诺基亚和摩托罗拉步步紧逼，不甘束手，两家遂决定合并移动电话业务，成立索爱。毕竟是两大电子工业巨头，强强联手，业界一时寄予厚望。2003年，亏损三年后索爱开始实现盈利。此后凭借拍照手机、音乐手机确立自己的时尚、娱乐手机品牌。2007年，索爱开始大举扩张。何健在这一年进入索爱销售部门。

    2007年底，全球金融危机的征兆开始出现。消费疲软，索爱开始亏损。

    何健说，2005到2007年，索爱赚钱时，两家母公司截走了很多现金流。开始亏损后，“都不愿意投钱进去，把公司当个‘吉娃娃’来养”。

    雪上加霜的是，当年智能手机迅速流行。索爱的音乐和拍照手机落伍。

    在何健看来，索爱的兴衰和终结是这轮3C裁员潮中一个典型企业样本：自负，迟缓，加上宏观经济形势带来的最后一击。

    全球3C裁员潮

    统计显示，这是2009年7月经济衰退以来最严重的一次裁员潮。

    今年8月，瑞典传来消息，索尼购回索爱手机后的首轮裁员大刀砍向了索爱旧兵。位于瑞典南部的一处约有3000名员工的原索爱手机制造厂，将裁员数百至1000人。

    日本另一个电子巨头夏普也在不久前宣布，截至2013年3月底的财年内，在全集团内将裁员5000人。

    不仅在日本，席卷全球的3C裁员潮还在美国和欧洲上演。被谷歌收购后雪藏一年多的摩托罗拉移动8月开始了规模4000人的全球大裁员。在美国，全球计算机巨头惠普3月份决定今年裁员27000人。在欧洲，诺基亚宣布在2013年底之前裁员1万人。

    欧洲的电信设备制造巨头，诺基亚西门子(以下简称“诺西”)也宣布，在2013年底前在全球裁减约17000名员工。目前诺西中国区已经在今年3月、8月进行了两轮裁员，分别裁掉了350人和320人。

    裁员背后

    2012年8月27日晚，方军的飞机晚点，晚上九点多才落地成都双流国际机场。方军已经有些时日没有这么繁忙了。他是另一家庞大而臃肿的3C巨头——诺基亚西门子公司的前研发经理。

    在8月诺西中国的320人裁员行动中，方军名列其中。一周后，他换了行，找了一份经常要出差的新工作。作为有十多年从业经验的资深研发经理，方军没有抱怨自己被裁。

    “哪有吃一辈子的公司？公司从财务角度和扁平化管理的角度，都有裁员需求。我理性接受。”方军说。

    诺西是全球五大电信设备商之一。由诺基亚和西门子各持50%股份于2006年6月成立，诺西成立之后几年里，一直处于亏损状态。

    方军介绍，诺西裁员既有行业变迁原因，也有公司自身改革的需要。从行业变迁情况分析，方军说，诺西过去产品线大而全。过去靠赚钱的业务养着不赚钱的业务。但随着市场竞争加剧，“亏损越来越大，养不起了”。

    从企业内部管理角度，方军介绍，多年来诺西内部机构逐渐冗余，造成管理成本很高，响应市场速度缓慢，“大企业病”造成诺西竞争力下降。

    诺西的裁员另外一个目的是改造成扁平化管理。他举例，比如一个100人的产品研发项目，分成10个研发团队，需要10个一线经理，然后还需要3~5个分管研发、测试等横向工作的二线经理分管这10个一线经理。再上头，则是这个产品线中国区的负责人，然后才能到达中国区的老板，总部分管的副总……

    他介绍，诺西裁员重组后，压缩掉二线经理，实现扁平化管理，提高决策效率。

    中国电子商会副秘书长陆刃波分析，本次全球3C行业大裁员企业存在的共同原因：转型跟不上。

    自负，谨慎，不放权

    日本企业在华高管权力有限，常常需要向总部汇报。陆刃波的观点正是日益滑落的电子巨头索尼最新的一局振兴之棋。

    蹉跎10年之后，索尼下决心收回了索爱。

    “索爱回归母体，能否迅速融合网络化消费产品线，包括智能手机、平板电脑、电视和个人电脑，甚至将内容整合进来，是索尼再创辉煌的关键”。迟泽准，前索尼中国公司副总裁，1981年加入索尼总部，28年之后离开索尼开办了自己的咨询顾问公司。8月28日，迟泽准在美国对媒体表述这个观点。

    另一家亏损严重的巨头夏普也是同样的回复。“我认为根本是人的原因”，日本南富士产业株式会社中国区总经理杉山拓说。

    “日本这几家大公司自负，谨慎，不愿放权，本土化做得差，是他们失去了全球化市场的原因”，这位日本的电子制造企业咨询专家说。

    巨头的“大公司病”

    过分强调统一管理，“前方”的主导权减少，削弱了研发人员的创造性。

    “这不是日本企业独有的问题。”迟泽准说，各国的大公司都对公司整体的“合法性管理”越来越重视，但这是把双刃剑。过分强调统一管理，现场的主导权减少，肯定会削弱研发人员的创造性。

    他举例说，索尼参照美国的管理模式，早在1997年就开始试图将负责监督的董事会和负责执行的领导班子分离开来。结果发现去年董事会成员15人中，只有2人是公司自己的高管，而其他的人都是外聘来的独立董事。

    “现在董事会成员都是一些四处兼职的经营管理专家，有几个能听懂开发现场的声音、承担产品创新所带来的风险呢？”迟泽准说。

    摘自《新京报》2012.9.5