“半数企业的战略是错的”

    “我们不评价企业，因为我们是为它们服务的。”在写给《环球人物》记者的邮件里，波士顿咨询公司董事马丁·里维斯这样写道。但当他坐在记者对面，听到中国目前最具竞争力的企业名字时，还是忍不住侃侃而谈，“阿里巴巴”4个字说得尤其标准。

    里维斯的北京之行带来了自己的新书《战略的本质》。这是他带领波士顿咨询公司（BCG）的智库团队研究了5年的成果。作为全球著名的企业管理咨询机构，BCG在战略管理领域被公认为先驱，曾创立了“波士顿矩阵”“经验曲线”等影响世界的商业理论。在这家公司53年的历史中，里维斯参与了其中的27年，不仅成长为纽约办事处资深合伙人兼董事总经理，更成为企业战略领域的专家。说到对“战略”一词的理解，他化繁为简地概括为4个字：如何取胜。这正是中国企业最想获知的秘诀。

    5种模式各有目标

    5年前，BCG发起了一项研究：对全球150家代表性企业进行调查，了解其战略制定与执行情况；研究者分析了60年来不同行业的发展状况，了解商业环境在此期间发生了怎样的变化；团队还与部分CEO见面，围绕战略制定与执行的经验和教训，共进行了20多次深入访谈。

    结果令人吃惊。不少国际级的企业领袖告诉里维斯，他们不是没有战略，而是难以根据外部环境变化选择正确的战略。比如，一种战略在实体行业有效，到了互联网领域就行不通了，或者对成熟企业有效，对初创公司就是灾难。尤其是规模庞大的综合型、集团型企业，只采取一种战略肯定不行。一名高管甚至告诉里维斯，“战略”这个词已经在他们公司被禁用了。管理者普遍面临一个难题：商业环境越来越复杂多变、难以把握，如何才能确定最有效的战略？

    经过研究，BCG提出了一套解决方案——“战略调色板”，针对不同的商业环境，企业有相应的战略选择。里维斯对《环球人物》记者详细解释了这套理论归纳的5种基本模式：对于那些能够预测环境发展变化，但无法改变这种趋势的企业，目标是做大；无法预测也无法改变环境的企业，目标是求快；既能预测也能改变的，目标是抢先；不能预测但能改变的，目标是协调；只求生存下去的企业，战略行得通即可。

    正如投资需要组合一样，企业战略也需要组合，并根据环境变化不断调整。“我们的研究表明，能将战略与商业环境相匹配的企业，其股东总回报率比其他企业高出4%—8%。不过有大约半数企业在一定程度上选择了不适合其所处环境的战略。”里维斯说。

    在5种基本模式中，大多数企业领导人对第一种最熟悉，里维斯将其称为“经典型战略”。它适用于那些发展相对完善的行业——规模效益较高，领头公司变化不大，商业模式与核心技术单一，品牌强大，增长平稳。

    最具代表性的领域就是家用消费品，宝洁、联合利华等巨头已经连续几十年占据领导地位，竞争相对稳定，产品回报率与30年前相比变化不大。在这样的环境下，企业可以比较准确地预测市场变化和发展前景，从而决定产品定位。

    里维斯认为，“经典型战略”的成功关键是在市场中确定一个具有吸引力的定位。“企业应当避免对熟悉但没有吸引力的市场紧抓不放，或是对陌生但具有吸引力的市场置之不理。”在这方面，他认为华为是一个正面的例子。

    “在市场相对稳定的通信领域，华为最初是在中国农村谋求市场主导地位，避免与大企业直接竞争。随着自身日益壮大，它逐渐打入更具竞争力的城市中心。直到足够强大后，才拓展到海外，开始时是在巴西、泰国等新兴市场，最后才进军英国、法国、加拿大等第一世界国家。在产品方面也是一样，华为最初是为国际大型电信公司提供服务，后来才进军消费品领域，为一些还没得到充分发展的市场提供手机。”里维斯认为，正是通过一系列谨慎的定位，华为的年收入保持了稳定增长，从而一步步做大。

    “双创”领域必须抢占先机

    20世纪90年代以前，大部分行业采用的是“经典型战略”。但随着技术发展和全球化的冲击，不少传统市场的准入门槛降低、产品更新换代频率提高，市场规则也日新月异。在既难预测又难改变的环境中，“求快”是一个不错的选择。在服装领域，近年来兴起的“快时尚”风潮，就是这种战略的直接体现。

    “现在的流行趋势越来越难以把握，消费口味的变化速度非常快。时装零售商很难预测今年哪种颜色会大行其道，而且预测错误的后果很严重——每年至少要把一半的库存半价抛售。所以一些品牌不再预测消费者喜好，而是根据当季流行做出更快反应。”里维斯说，这些公司将工厂转移到更靠近终端消费市场的地方，产品从设计到进零售店的时间只需要3周，比行业平均供货时间缩短了5个月。

    此外，“快时尚”品牌一开始只小批量生产多种风格的衣服，那些被迅速抢购的款式会被挑选出来批量生产。这些“试验品”能不断吸引消费者的兴趣，一旦某种款式开始流行，商家会充分挖掘其市场价值，直到流行趋势达到顶峰。此类公司的存货周转率相当高，比如西班牙品牌飒拉（ZARA），2010年其减价商品只占库存的15%—20%，远低于行业平均水平50%，但利润率却是行业平均水平的2倍。

    与既难预测又难改变的市场相反，当下最火的“双创”领域属于既可预测又可改变的市场。现实已经多次证明，一家高科技公司就可以颠覆或创造某个行业。在这种情况下，该企业必须抢占先机。里维斯认为，采取“抢先战略”的企业“第一就是关注市场上未被满足的需求，或者用户有哪些不满意的地方”，然后用新技术加以满足，而且最好成为行业内第一家为实现某个愿景而建立的公司。

    2006年，安妮·沃西基与他人一起创立了基因检测公司“23与我”。里维斯认为这是“抢先战略”的一个经典范例。沃西基将当时最先进的生物技术、信息技术与电子商务相结合，通过客户唾液分析其个人基因。由于是行业先行者，产品最初上市时，每次检测费用高达999美元，消费者仍趋之若鹜。当竞争对手出现时，该公司则迅速把价格降到99美元，也因此持续巩固了自己的领导地位。

    “没有包治百病的企业战略”

    对于一些企业来说，市场环境虽然难以预测，但企业自身却拥有掌控和改变的力量，里维斯将其称为“塑造型”，适用的战略是协调。

    “阿里巴巴就是一家很典型的塑造型企业。它的发展战略就是协调模式，把几千家同一类型小企业整合到一起，形成一个生态系统。”里维斯说。要实现这种模式，需要几个重要的元素。“首先就是搭建一个平台，让各方实现合作；其次是建立一个利益架构，不仅对自己有吸引力，还要对生态系统里的所有人都有吸引力；第三就是让这个生态系统不断成长，不要一下子把空间全填满；最后就是这个平台必须足够大，最好是行业最大的。阿里巴巴所经营的业务天然就是垄断型的，所以它多年来不断扩大业务范围。对马云来说，在行业里做第二、第三是没有意义的。”

    此外，里维斯认为阿里巴巴的协调模式还有一个特殊之处，就是“自动调节”，平台上的小公司可以自动找到在市场上的位置，其决策不需要阿里巴巴进行指导。“消费者喜欢买什么，供应商会自动进行反馈，最后达到供需平衡。阿里巴巴把整个组织都变成了自动寻找市场的机制。”

    与“塑造型”相比，“重塑型”是指那些已经陷入危机、只求生存的企业。这正是目前中国产能过剩行业的写照。在巨大的市场压力下，它们的策略只能是用上所有可行的办法，尽可能实现涅槃重生。里维斯举了美国运通公司的例子。

    2008年国际金融危机爆发时， 全球最大的信用卡发放企业、收费业务市值达9500亿美元的运通公司陷入了极大困境——信用卡拖欠率直线上升、消费力直线下降、集资市场干涸。公司CEO肯·切诺特迅速采取措施，大规模削减成本，重塑组织结构。他首先裁减了约10%的员工，并且暂时降低高层管理人员的薪水；随后降低营销支出以及专业服务费，但保留了客户服务预算；最后，为了寻找新的资金来源，公司开展了吸收存款业务，在短短几个月内筹集了超过80亿美元的资金。

    正确的战略帮助运通度过了危机。到2009年底，运通股价已从当年3月份的每股10美元回升到每股40美元。到2014年底，公司股票比衰退时期的谷底飙升了800%。

    虽然在战略领域研究多年，但里维斯并不迷信“战略”这个词。“实际操作中，影响战略选择的因素很多，并没有一个公式可以算出来。更重要的是，企业很多时候不一定清楚自己的真实情况，对战略的判断未必和市场环境要求一致。因此并不存在一个普适的、包治百病的方案。”事实上，企业在不同的发展阶段应该有不同的战略组合，比如初创期要抢先，发展期要协调，稳定期则会转向求快或做大。

    对中国企业来说，各种考验是随时随地的。有些企业已选择了适合自己的战略，但更多的还在摸索阶段，里维斯认为其中做得较成功的是阿里巴巴、华为和海尔。在中国企业国际化的征程中，他给出了如下建议：“一定要灵活，大公司也要像小公司一样快速行动，并不断检验和反思。”