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“三只松鼠”有一个规矩：每个新人都要起一个花名，以“鼠”或“松鼠”开头。比如负责外宣的张成，花名是“鼠三宝”，在环球人物杂志记者的采访中，章燎原一直叫他“三宝”。章燎原自己的花名是“松鼠老爹”，因为他是这家企业的创始人。公司从上到下都叫花名，最后反倒不记得真名了。
这家以坚果为主营业务的食品电商企业，2012年6月才正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一，同年“双十一”一天就卖出了3500多万元，2013年销售收入3亿多。现在，它的市场价值已经超过了10亿元人民币。在“松鼠老爹”看来，这一切都要归功于互联网带来的机遇。
“他们只看到了光鲜表面”
“外界看到的都是松鼠这两年业绩的爆发式增长，但实际上，我的创业不是从2012年开始，而是从18岁时的梦想开始的。”章燎原对记者说。
章燎原的学历是中专，出来“闯江湖”时不到20岁。26岁以前，他尝试过很多事：摆地摊、开冷饮店、卖VCD，但从来没有成功过。2003年，他进了安徽一家农产品企业，从搬货、送货做起，从业务员一直做到董事总经理，把一个销售额不足400万的小公司，打造成销售额近2亿的当地知名品牌。2012年，获得了IDG资本150万美元天使投资后，章燎原带着5人团队，在安徽芜湖注册成立了“三只松鼠”。现在，公司的电商运营团队有300多人，平均年龄23.5岁。
“从20岁到26岁，我什么生意都做过，都没有成功。27岁到36岁，我把所有的时间都给了一家企业。这个过程让我学会了很多东西，然后才在这个平台上找到互联网这样一个机会。”章燎原的语气中带着一丝感慨，“现在很多人来我们这里学习经验，但我不怎么见人。他们只看到了光鲜表面，却没看到十几年的积累。我也想告诉年轻人，不要盲目学习所谓的成功案例，很多时候，你们看到的都是表象，甚至是假象。”
章燎原承认，自己不是“勤劳型”企业家。“我觉得企业家没必要每天搞得很忙。事实上，我觉得企业家最重要的就是不要让自己太忙。”章燎原的交际应酬很少，出差也很少，他认为“身体上很空闲，思想上很忙碌”才是企业家应该有的生活。“我要思考用户和员工的心理，做战略决策，而不是天天喝酒应酬，解决细枝末节的东西。”
章燎原每天最多的时间用来看消费者反馈的数据，其次是关注一线员工的诉求。“比如有人说洗澡的热水器不够，我就会让相关部门去处理。”最后是看书，思考未来的方向。“我主要就这三件事，其他的事跟我都没什么关系。”
章燎原基本上每周只会通过一个周会来解决和协调一些问题。“我只要抓一点就行了：消费者反馈，就能知道一个公司的运营情况。过去我可能会抓个部门经理问问，一般是报喜不报忧。现在，消费者在微博上一个投诉，我就知道哪个部门有问题了。”
今天停止创新，明天就被取代
环球人物杂志：如果没有互联网，“三只松鼠”能做到今天的规模吗？
章燎原：不可能。中国快消品行业，之前没有一个企业能两年收入10亿，而且我们还在起步阶段。互联网直销的优势在于：第一，价格更低。没有了中间商、中间环节。第二，产品更新鲜。以前厂家生产的产品先是被代理商放在仓库里，然后被二级代理商放到超市里，最后到顾客手上起码3个月，而互联网直销只要十几天。第三，产品品质更具稳定性。因为我们可以实时和顾客沟通，把顾客意见整理成数据，及时改进。
环球人物杂志：现在企业家都在谈论互联网思维，你的理解是什么？
章燎原：互联网思维的核心是高度关注消费者。消费者满意，就会通过社交媒体进行评价、分享，成为我们实际上的传播人员，从而影响其他顾客群体的购买决策。以前我们总说最好的营销是口碑营销，做100次广告不如一个熟人推荐。但过去传播力度不够，口碑营销很难真正实现。现在互联网和社交媒体让每一个消费者都成了一个传播平台，我们就可以把口碑营销做到极致。
环球人物杂志：怎么做到极致？
章燎原：首先产品品质要非常优秀，如果不好，顾客给你差评，品牌马上就砸了。但东西好还不够，更重要的是用户体验，其核心是情感营销，在整个购物流程中让顾客的心情更加愉悦。最好的办法就是超越顾客期望。产品质量好是企业应该做的，但同时服务好、包装好，包裹内还送一些果壳袋、湿巾……这些才是超越顾客预期的。总之，互联网时代的企业竞争力应该是系统性的，哪一块都不能有短板。
环球人物杂志：但这些用户体验是可以复制的，或者有了别的新体验、新模式，消费者又被吸引走了。
章燎原：完全有可能，但我不怕。如果因为别人创造了更好的用户体验而把你打败了，你就认了吧，说明你不适合这行。互联网企业的核心竞争力之一就是持续创新的能力。过去是一两年创新一个东西，现在是每个月都要创新。如果你今天停止创新，明天被别人取代就是一件很正常的事。当然，我送果壳袋、湿巾，你也送，这不叫创新。我们有一整套用户体验模式，别人学不来。简单的模仿只是表象的复制，并不可怕。
再有，当企业发展到一定规模时，做用户体验的不是老板和部门经理，而是每个一线员工。这就要求企业文化建设要非常强。谈创新，最终是谈企业文化，这才是最难复制的。不排除未来我们会有竞争对手，但是现在还没有看到。
环球人物杂志：但食品行业不像高科技产业，苹果、小米可以一年半载推出一代新产品，核桃不行，产品同质化程度又很高。是不是到了一个瓶颈就很难再往上做了？
章燎原：的确，我们不是高科技企业，无论怎么做，核桃还是核桃。但是，快消品有大数据的支持，这意味着，产品品质绝不仅仅是质量和科技含量。一种核桃好吃与否，并不能决定企业的生死，因为消费者也知道，你的质量不会比别家的好太多。那么顾客认的就是你的品牌和用户体验，所以企业必须把品牌的识别度作为一个最大的差异化内涵去建设。当你的品牌被顾客记住，那么他们未来的选择不会有任何被迫性。每次上网，就直接点击购买。这就是“粉丝”经济的效果。在我看来，“粉丝”是企业的一部分，能够和企业同甘共苦，既是用户，也是品牌维护员、服务监督者。
环球人物杂志：所以互联网比超市更容易培养“粉丝”客户？
章燎原：没有互联网时，一个北京人想买安徽的牌子买不到，只能去商场里凑合买别的。所以过去有句话叫“渠道为王”，当超市里某个品牌占了70％时，一个新品牌再怎么好也上不了货架，因为渠道已经被占据了。但在互联网时代，渠道没有用。天猫上几百万个店铺，谁都可以来开店，机会均等。没有了中间渠道，就是用户决定一切。
大数据是保障
环球人物杂志：你们怎么捕捉消费者需求？
章燎原：我们有一套基于互联网技术的大数据系统。现在做的用户体验可计数系统，近期已经上线，正在试运行。系统每天把顾客评价用关键词筛选出来，得出一些结论，哪些不好、哪些有待改善，然后传递到相应的部门进行改进。比如消费者说籽粒太小、口味不适合、椒盐味太重……我们就立刻抓取信息，改进品质；如果消费者说物流发货太慢，我们就会调整快递公司。
环球人物杂志：这对内部管理有哪些影响？
章燎原：过去，决定一线员工工资的是企业高层，现在是消费者。我们每袋产品都有二维码，一扫就能查出从原料产地到收货的30个控制点，顾客的反馈会与这30个点上的员工工资待遇对应起来。比如，顾客说袋子封口没封好，我们就能知道是哪一个工人封的，那该工人这个月的工资就会少一点。如果顾客说，这袋核桃的质量很差，我们马上能对应到这一袋是哪一个质检员检验的，进行处罚。反之，顾客说某客服很好，那么该客服的工资就高了。
环球人物杂志：大数据可以控制企业成本吗？
章燎原：我们比传统企业更容易控制成本，因为一切都建立在数据之上。比如做广告，传统企业到电视台做广告，最多调查一下收视率；我们做广告，不但知道多少人看过，还知道多少人因此到我店里来，花出的广告费相应产生了多少利润。现在，我可以在大屏幕上看到实时销售额，比如昨天卖了200万，我今天早上就能看到这200万的成本和利润分配，有不合理的地方马上改进。
务虚开始，务实结束
环球人物杂志：你怎么打造团队，激发员工积极性？
章燎原：从创业第一天开始，我就决定用年轻人。我几乎跟每个员工都聊天，把我的经历讲给他们听，激发他们的梦想，形成一种创业团队的初始文化。我认为企业文化应该亲力亲为，感染和影响前期的员工，他们又会感化后来者。
环球人物杂志：你的管理风格是怎样的？
章燎原：无为而治。我更多是感染员工，而不是“管”。我们的上下班时间不是很明确，上班睡觉也可以。90后不需要去管，管了反而反感。他们要的是自我价值实现、存在感，我们通过平常的一些分享、培训、讲话、沟通，去激发他们的热情，让他们有梦想，有奋斗和创业的欲望。90后这一代人，看似没有责任感，你一旦把他的存在感激发出来，他的责任感比谁都强。
环球人物杂志：你怎么让员工相信你不是在说空话？
章燎原：我给他们灌输梦想，但梦想不能太空洞，所以我们频繁地去证实。谈文化一定不能谈钱，但是，钱一定是对文化的一种尊重。“双十一”赶发货，我指挥大家义无反顾地冲到一线去，没有说你去发货，我奖励你多少钱，但是事后我会拿出一大笔钱去奖励他们。去年（销售额）破3亿的时候，我们给创业初期的5个高管一人一辆汽车，之前他们都不知道。企业文化应该是务虚开始，务实结束。不是让员工记住企业的价值观和使命是什么，而是员工一言一行所折射出来的都是企业的想法。
环球人物杂志：你通过什么加强员工凝聚力？
章燎原：让员工快乐。我们每周六下午都有自由开放的活动，厨艺大赛、扮小丑、卖萌什么的。我就是把舞台搭建出来，让大家去舞蹈。我对公司文化有两个基本要求：第一，不管做什么，首先要让员工很快乐；第二，在他快乐的前提下，植入我们的文化。
从互联网的角度看，一线员工为顾客服务，高管应该为员工服务；一线员工为消费者创造用户体验，中高层管理者应该为员工创造用户体验。把这个链走通了，才是真正的互联网企业。（实习生汪伟志对本文也有贡献）
