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“自从平安信托入股后，上海家化名存实亡。”这是5月13日下午，葛文耀在其微博上留下的激烈言辞。对一般人而言，葛文耀的名字或许并不熟悉，但提到六神、美加净、佰草集这些护肤品牌，几乎妇孺皆知。事实上，它们有一个共同的“东家”——上海家化集团有限公司（以下简称上海家化），葛文耀正是该集团的董事长兼总经理。他写下那句话时，外界还没有多少人知道，两天前的5月11日，上海家化召开临时董事会议，决议免去葛文耀的职务，由集团董事、平安信托副总经理张礼庆出任新董事长。14日，这一消息正式曝光。
这场突然爆发的“地震”，使葛文耀与平安信托之间的矛盾呈现出白热化趋势。5月12日，上海家化股票跌停，14日复牌后继续跌停。作为国产老字号的上海家化，因内部纠纷出现了经营危机。事实上，30年来，被类似的“内忧”断送的民族品牌不只一家。内斗，成了一些民族品牌逃不开的衰败魔咒。
“重大违纪”还是“改革策略”
上海家化的前身是香港广生行有限公司，成立于1898年。早在1915年，它生产的“双妹牌”粉嫩膏便和茅台酒一起，获得了巴拿马万国博览会的金奖。上世纪50年代，香港广生行与另外3家公司合并，成为上海明星家用化学品制造厂，并于1967年更名为“上海家用化学品厂”。
改革开放后，上海家化走上了快速发展的道路，先后与法国欧莱雅、日本嘉娜宝、美国庄臣等国际品牌合作。当时已经是企业领导者的葛文耀，在合作过程中逐渐意识到民族品牌保持自我独立的重要性。1995年4月，他毅然决定从合资方美国庄臣公司手中赎回美加净、露美两个国产品牌，并陆续推出了六神、佰草集等民族品牌，经过多年的发展，在市场上获得了消费者的广泛认同。2011年11月，中国平安保险下属的平安信托公司通过投资持有家化集团100%股权，成为上海家化的实际控制者。之后短短两年中，随着企业和品牌发展的蒸蒸日上，投资方与经营方的矛盾日渐显露并逐渐激化。
按照平安信托5月13日晚间发布的声明，上海家化之前罢免葛文耀的理由是：企业管理层存在重大违纪行为，经营中存在私设小金库、侵占公司利益等违纪问题。但葛文耀在5月12日深夜发布微博表示，完全没有违法行为，最多是打“擦边球”。5月14日清晨，他又连发3条微博解释背后的苦衷。面对平安信托质疑的核心“涉嫌私分小金库的共享费”，葛文耀的解释是“为了照顾老员工而采取的措施，出发点是为了企业持续发展”，“2007年公司毛利十几亿了，薪酬水平也接近市场化了。而退休工人比较困难，特别是老退休工人，我觉得应该让他们享受企业发展成果，便有了‘共享费’这一说。也算是为国家承担责任。家化就这么一路走来，没改革精神，没担当，走不到今天。”葛文耀说。
5月16日，上海家化召开股东大会，会场座无虚席。葛文耀做了3点表态：首先为股东的损失道歉；其次要把公司经营好；第三，愿意与大股东沟通，尽可能平息事态。他也再度解释了所谓“小金库”的问题，并表示“既然舆论出去了，牵扯到我这个人一辈子的声誉，这件事情一定要有个结论，不管平安需要不需要”。不过，出于表达诚意的考虑，“批评平安的微博我已经删掉了”。
根本矛盾在理念
今年65岁的葛文耀1985年进入上海家化，至今已工作了近30年。他的办公室里悬挂着一幅牌匾，上书4个大字：“如履薄冰”。
在接受媒体采访时，他曾经表示：“上海家化随时可能有灭顶之灾。这么多年来，我始终有一种如履薄冰的感觉。这既有经营上的风险意识，也有为人的谨慎。”但这一次，他还是踏进了“冰窟窿”。
根据披露出来的消息，平安信托与葛文耀的矛盾远非拥有个小金库那么简单，主要集中在两点：一是平安信托原本承诺，入主后协助葛文耀参股天津海鸥集团，因为葛文耀认为海鸥手表非常适合做成国产奢侈品品牌，但平安入主后却否决了此事；二是平安入主前承诺，向上海家化旗下的上市公司——上海家化联合股份有限公司只派一名监事，不派董事，结果却要求另派一名董事，而且人选是平安信托董事长兼CEO童恺。
有分析称，这些矛盾也还都是小事，根本原因是双方在利益诉求和经营理念上有本质区别。葛文耀的理想是，要在上海家化这一民族品牌的基础上，发展高附加值产业，最终在被外资品牌占领的市场中翻身。为了实现这个目标，他一手促成了平安入股上海家化。2011年底，入主事宜刚刚敲定，葛文耀还专门到三亚放了一束烟花，为上海家化彻底摆脱国有体制而欢欣。在他的理念中，非常认同平安的一点就是，平安在外资企业大举进军中国的情况下，坚持帮中国企业扯起大旗。
但现在，“平安当初承诺的70亿元投资并未兑现，相反，还在卖集团的资产，集团已经名存实亡。”葛文耀说。上海家化方面曾经给媒体记者提供了一份被出售资产清单，其中包括上海家化所持有的其下属上市公司27.5%的股权、企业位于上海的办公大厦以及早年在海南投资的酒店等。此前，平安以3000多万元的价格出售了上海家化拥有的一块地，也曾引发上海家化的担忧。尽管平安方面称没有违背协议，也没有变卖上海家化资产，却依然没能打消上海家化和外界的质疑。
有业内人士向记者透露，葛文耀如果离开上海家化，很可能会加盟海鸥表，有消息称葛文耀与海鸥表的洽谈本月就会有结果，这也可能是葛文耀与平安翻脸的“底气”。出人意料的是，葛文耀在股东大会上做了妥协。也许是对自己的民族品牌梦不舍得放弃，正如他自己所说：“家化有那么多民族品牌，我要对品牌负责，其他自己的一切都无所谓。”
目前，葛文耀和平安的纷争暂时和解，如果双方能够本着对上海家化负责的态度继续精诚合作，那么上海家化及其旗下的民族品牌将前途光明，否则将会一荣俱荣，一损俱损。
王老吉：从“相拥前行”到你死我活
近日在法院闹得不可开交的王老吉和加多宝，其实也是内斗的案例，本来合作良好的双方，在利益驱动下撕破了脸，最终对簿公堂。
王老吉凉茶在清朝道光年间由王泽邦初创，王家第三代传人将凉茶店开到了香港、澳门，并注册了“橘红色底、杭线葫芦”的商标。1949年，王老吉被一分为二，广州王老吉被归入后来的国有企业广药集团，香港王老吉依然由王泽邦的后人经营。
1995年，广药集团将罐装王老吉品牌的使用权以20年的租期租给了香港加多宝，广药集团则继续销售绿色盒装王老吉。2002年11月和2003年6月，广药集团与加多宝所属的香港鸿道集团分别签署协议，将商标使用权延长至2020年。双方合作的过程，被媒体形容为“相拥的历程很精彩”——公开数据显示，加多宝集团2002年的王老吉凉茶销售额还不到2亿元，但在有效的营销策略推动下，到2011年已达到160亿元。借助红罐王老吉品牌的巨大号召力，广药集团旗下绿色盒装王老吉的年销售额也从2004年的8000万元升至2011年的近20亿元。2006年，二者还同时入选了首批国家级非物质文化遗产。
2010年，广药集团对王老吉商标做了评估，当时其品牌价值大约为1080亿元，成为身价最高的中国品牌。第二年4月，广药集团向中国国际经济贸易仲裁委员会提出仲裁请求。同时，之前与加多宝签署延长商标使用协议的广药集团负责人又被查出受贿。因此，2012年5月11日，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决广药集团与香港鸿道集团所签署的两份协议无效，鸿道集团必须终止使用王老吉商标。
加多宝当然不想把苦心经营多年的品牌拱手相让，而且对广药集团未来的发展战略也不认同，这样一来，通过提高商标使用费继续合作的可能也没有了。现在，二者互为原被告，仍在围绕着商标和红罐装潢打官司。有分析称，双方的决裂，不仅导致了王老吉品牌的生硬解体，而且大大损害了品牌美誉度和竞争力。有网友评论说：“为什么我们国家的凉茶不能像可口可乐一样做大做强，走出国门？都天天忙着上法庭。还不如比比谁出口的凉茶多就把红罐使用权判给谁。”这种处理方式虽不合法，但说出了企业发展应该汲取的经验。
健力宝垮得更悲情
除了行业内部的争斗，政府与企业之间的争斗，也常常让民族品牌无法承受。一个最令人痛心的案例，就是健力宝的陨落。
1984年，广东三水人李经纬创办了运动饮料“健力宝”。当年的洛杉矶奥运会上，李经纬促使健力宝成为中国体育代表团的指定饮品，健力宝从此被誉为“中国魔水”。2004年，世界品牌实验室编制的《中国500最具价值品牌》排行榜中，健力宝以品牌价值102.15亿元排行第四十三位，列饮料业第一名。
但同时，健力宝也成了最悲情的一个民族品牌。根据财经作家吴晓波所著的《大败局》一书记载，健力宝在1999年销售额突破了50亿元，一度占到广东三水政府财政收入的八成。就在此时，全国掀起了“企业转制”的浪潮，作为健力宝公司的管理者，李经纬并未获得三水市政府的信任。1999年，李经纬曾想以4.5亿元买下政府所持的健力宝股份，遭到拒绝。2002年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38亿元，来自“凯地系”资本的张海成为了健力宝的实际控制人。
在签约现场，李经纬含泪举头的动作被摄影记者拍下，在吴晓波看来，这是“中国企业史上最悲情的一张照片”，是“中国国有企业改革中最令人哭笑不得的一幕”。不仅如此，在企业股权被转让的同一年，李经纬因“涉嫌转移健力宝巨额资产”被双规。经过数年的调查，2011年11月2日，李经纬因贪污被佛山中院判处有期徒刑15年，并处没收个人财产人民币15万元。
2002年以后，健力宝几乎被边缘化，市场份额越来越少。同时，健力宝公司的法人治理出现问题，一直不能达到正常企业应有的状态，这直接导致了健力宝品牌的衰落。这个曾经被做成中国民族饮料第一号的品牌，在股权私有化道路上悄然退场，李经纬也在今年4月含恨而终。
内斗伤害了谁
从食品行业、日化行业到家电行业，以“内斗”为代表的恶性竞争几乎成了一种普遍现象。而这种“内斗”严重伤害的，恰恰是各自的品牌形象和市场。
国内著名品牌专家李光斗在接受环球人物杂志记者采访时说：“内斗分两种，一种是中国民族品牌之间的争斗；另外一种是企业内部的争斗。”
他强调说，“中国喜欢把竞争对手看做敌人，必要斗个你死我活。而国外喜欢良性竞争，这种良性竞争会促进竞争双方或几方共同进步，可口可乐和百事可乐就是个典型的例子，而在中国，反面典型倒是不少。”
李光斗对于民族品牌忙于内斗痛心不已：“品牌培育需要很长的时间，特别是中国的民族品牌，需要大概20—30年的时间来形成。而一个品牌的成长要经过3个阶段：知名度、美誉度以及忠诚度，目前，很多民族品牌在有了知名度和美誉度之后忙于内斗，而内斗损害的是品牌的美誉度以及正在建立的忠诚度。正因如此，有些品牌尽管有知名度，却不会有消费者去购买，也得不到认同，最后就像三鹿一样，在中国人人皆知，但没有任何美誉度可言了。”
另一方面，即使企业没有因为内斗而使品牌迅速消亡，也仍然会消耗创造力和竞争力，从而间接造成品牌的退步与衰落。假如此时再有外资介入，那么一个品牌的消亡将是迟早的事情。事实证明，在一个经济开放、贸易一体化的世界里，与其想尽一切办法打压竞争对手，不惜头破血流也要“独赢”，不如走良性竞争的道路，谋求共赢。在企业内部，更应该求同存异，避免内耗。只有这样，中国的民族品牌才能真正做大做强，走出国门与国际一流品牌争锋。
