持续深入抓管理 质量效益双提升

　　为进一步加强企业管理，夯实发展基础，国务院国资委从2012年3月起，用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动。组建才两年多的中国能建，认真贯彻落实国务院国资委管理提升活动总体要求，以强基固本、控制风险，转型升级、保值增值、做强做优、科学发展为主题，围绕全面保增长的中心任务，统筹推进专项提升，扎实做好降本增效，推动管理提升活动深入基层，着力构建长效机制，促进了企业发展质量和效益不断提升。

　　把脉问诊  航向明确

　　2012年3月23日，中央企业全面开展管理提升活动视频会议召开后，中国能建迅速反应，第一时间成立活动领导小组；拟定了管理制度基本健全、基础管理明显加强、管控能力明显提升、改革改制成效显著、管理创新机制完善、综合绩效明显改善的“六大”活动目标。在国务院国资委提出的13项重点领域的基础上，中国能建制定了涵盖企业生产经营与管理及未来改革发展密切相关的18个重点提升领域，明确了重点工作任务，拟定了专项保障措施，确保重点领域优先布局，由点及面，全面展开，取得成效。

　　两年多来，中国能建从企业改革发展全局的高度审视管理提升，加强分层部署、分类指导、分环节推进，全力促进生产经营。在企业各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和“瓶颈”，在深入调查、充分论证的基础上，以党的十八大和十八届三中全会精神导航，科学把脉、准确定位，围绕实现什么样的发展、建设什么样的企业、怎样发展三个核心问题，坚定发展道路、理论、制度自信。

　　明确了总思路、总基调、总方向和战略举措，坚定走具有承担EPC总承包工程的全业务链资源整合能力、强大抗击风险投融资能力的国际竞争力能源建设发展道路自信。

　　通过发布实施《中长期发展战略纲要》，大力推进改制和实现整体上市，践行“世界能源，中国能建”使命和“行业领先，世界一流”愿景，遵循“两个规律”，突出“两个地位”，实施五大战略，坚持做强是目的、做优是方向、做大是结果、世界一流是目标，坚定发展理论自信。

　　把管理提升作为保增长的重要措施，加强顶层设计，建立制度框架，开展制度评价，完善制度体系，累计出台制度204项。已经和即将发布实施协同总承包、国际业务优先发展、推进非电工程业务发展、投资兴企、转型升级和加强工程项目管理“5+1”《指导意见》，构建起科学有效、富有特色的工程建设制度体系，坚定发展制度自信。

　　专项提升  全面整改

　　围绕贯彻落实管理提升活动的总体目标要求，中国能建结合开展创先争优、贯彻落实中央“八项规定”和开展党的群众路线教育实践活动，认真整改存在的问题，从实际出发，细化方案，明确目标，量化内容，制定具体实施措施。

　　中国能建加快集团化发展、集约化运作、精益化管理、标准化建设步伐。不断强化总部建设，梳理职能、简政放权、明晰程序、首问负责，积极搭建投融资、国际业务经营、非电和城镇化建设、资金集中管理、物资集中采购、科技信息化等平台，为旗下企业科学发展创造良好的体制机制、市场环境、服务保障，致力打造战略与重大经营决策中心、投资与资源配置中心、管理与协调服务中心。通过内部控制和风险管理有机结合，制定《内部控制评价暂行办法》，发布《内部控制手册》、《风险防控手册》，编制安全风险应急预案，确立制度分级分类的标准和规范。制订科技和信息化发展规划，搭建创新平台，依托电力规划设计总院组建国家电力规划研究中心和各省区分中心，组建工程研究院、信息中心及中国能建集团装备有限公司（简称“中能装备”）北京、南京技术研发中心。一批成果成功应用于工程与管理实践，彰显了企业科技实力。

　　深入开展党的群众路线教育实践活动，聚焦“四风”，扎实开展三个环节的工作。以实际行动贯彻落实中央“八项规定”，提出了八个方面20条具体措施。2013年又提出六个方面33条细化措施，进一步营造干事创业、风清气正的良好环境，达到知行合一、群众满意的效果。

　　加快转型升级、提质增效发展，中国能建旗下企业实现由劳务密集型向知识、技术、管理密集型转变，由国内行业龙头向国际行业龙头转变；加快建立和完善现代企业制度，实现发展动力向创新驱动为主的转变，产业结构向高附加值产业为主的转变，企业经营方式向集约经营为主的转变，产业组织形态向现代产业集群和产业链为主的转变；坚持以科学发展为第一要务，提升生产经营管理水平，加强执行力文化建设，打造精品项目工程，达到发展质量、速度、效益三者统一，实现做强做优。

　　亮点纷呈  成效显著

　　2013年，中国能建完成签约同比增长30.4%，营业收入同比增长13%，利润同比增长15%，资产总额较2012年增长265亿元。以整体改制上市为主要目标，推进改革调整，优化资源配置，企业活力进一步增强，体制机制进一步完善。2400多个在建项目履约情况总体良好，一批项目被政府和业主誉为“标杆工程”。推进安全生产标准化建设，全年未发生较大及以上安全事故和环境保护、节能减排违法违规事件。开展干部交流，完善干部队伍培养模式。开展经济责任审计、专项审计和审计调查，促进增收节支超过1亿元，法律纠纷案件专项治理避免和挽回损失3.2亿元。集中采购管理、全面预算管理、人工成本管理和项目变更索赔管理，提高了企业效益。大力压缩各类非生产性支出，全年会议费、业务招待费和办公费同比分别下降33.1%、23.6%和12.6%。成本费用总额占营业收入比重同比下降0.63个百分比。

　　旗下企业管理提升活动扎实开展，成效显著。中国葛洲坝集团加强战略管理，出台《关于促进集团公司战略实施的指导意见》。抓好“一包两采购”过程监控，建立健全了设备物资信息化管理体系，招标采购额占比达55%，集中采购节约成本2.14亿元。

　　中国电力工程顾问集团认真落实各项整改措施，不断固化成果，努力建设长效机制。在18个管理方面落实和实施整改措施365项，完成整改项目301项。通过成本费用精细化控制等措施加强项目管理，做好流程梳理和浪费辨识工作，提升集中采购效益。

　　电力规划设计总院加强战略规划，发布《2013-2020年发展战略纲要》，发挥战略对企业发展的引领、指导作用。结合制度管理和内控体系建设，重点开展了企业标准体系建立工作，编制《质量手册》等37项质量管理体系文件，发布了8项技术标准。

　　中能装备制定了“保增长、压库存、降应收、控费用、促转型”五项管理提升措施，指导督促所属企业努力消除管理短板，启动“安全、质量、环保”三标体系认证，集中采购节约成本4千多万元。

　　设计企业积极探索转型发展模式，促进设计由常规向高端和特色设计转型；业务由设计向设计和总承包、投资并举转型；市场由国内区域市场向全国及国际市场转型；行业由单一电力向电力、非电并举转型。大力开拓总承包市场和国际市场，总包业务已占总合同额近八成，国际业务全年新签合同总额同比增长5倍。

　　工程企业以《火电项目管理指南》为指导，增强了项目管理的规范化、标准化。积极优化施工方案，加强项目过程控制和变更索赔管理，精细成本控制，取得良好效果。资质增项与升级工作取得突破，一批企业取得房建总承包一级资质、电力工程质量评价能力甲级资质等，进一步提升了市场竞争力。

　　管理无止境，提升无止境。2014年是中国能建管理提升的关键一年，紧紧围绕深化改革、加快发展、转型升级三个着力点，抓好市场开拓、改革重组、管理提升、科技和人才、党的建设五个突出工作，全面提质增效，为建设具有国际竞争力的工程公司苦练内功、夯实基础。