本报讯  绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位。近期，南方电网超高压公司广州局（下称“南方电网超高压广州局”）深化“人力资源部门+直线经理”管理模式，充分发挥绩效管理的导向和激励作用，逐步形成支撑战略、覆盖全员、科学评价、有效激励的员工价值评价体系，促进企业和员工共同发展。

　　该局以绩效管理为手段，以分层分类的考核评价方式为主要内容，以指标体系为抓手，建设符合改革发展要求、全面牵引日常管理、约束与激励并重、价值创造与分配统一的员工全面绩效管理体系。

　　南方电网超高压广州局积极实行分层分类的绩效管理方式。对班组员工采用量化绩效管理方式。以班、站为一个月度考核和分配单元，考核内容以班组规范化管理工作职责和安全责任制为基础，由履职尽责（基于扣分制）、敢为人先（基于加分制）两部分业绩指标及直线经理评价构成，所提取的指标尽可能涵盖可量化工作任务，并体现出绩效导向；对中层干部、专责和班值长采用关键绩效指标管理方式。以同层级干部或同部门（站）员工为一个季度考核和分配单元，考核内容主要分为关键指标、重点任务、能力特质三部分，所提取的指标除了承接、分解组织战略目标外，还体现出内部业务流程和专项工作，突出绩效目标；而对技术、技能专家则采用目标任务制绩效管理方式。稳妥实施并推广“岗位薪酬+合约薪酬”的工资管理方式，实现“依岗议薪、一人一薪”；通过目标考核、差额薪酬对专家正向激励，实现按绩取薪。对于创新性、挑战性、全局性的重点难点工作和要害指标，或者涉及重大工程攻坚时，按照集体和个人努力提升绩效水平，必要时设立专项激励。

　　在实施全面绩效管理的过程中，南方电网超高压广州局形成“目标分解、责任落实，压力传递、动力激发”的管理机制。坚持公开公正，力求科学规范、全面客观、绩效优先。以动态指标库建设为管理抓手，正确认知指标库的基础作用。规范动态开展指标体系建设，组织各部门从指标提取、指标分层分级、指标量化、指标库动态化管理等方面建立分层分级、可量化、可测量、可管理的“指标—任务”体系，作为“一本帐”发挥管理要求承接输入和落实输出的纽带性作用，与日常绩效管理工作并行开展，相互支撑。

　　通过实现全员绩效管理，广州局进一步推进三项制度改革。通过详细具体的关键绩效指标考核评分，为管理人员“能上能下”提供依据和参考；通过专责、班组长绩效考核责任书，实现专责“能进能出”和班组长“任期制”；根据业绩考核分为薪酬分配提供依据，推动收入“能增能减”。员工全面绩效管理也将作为“抓目标、出实招、建机制”的重要机制，将改革推向深入。

　　（王亮）