国企改革三年行动收官在即，南方电网数字电网研究院有限公司（以下简称“南网数研院”）作为科改示范企业，规模和业绩实现持续增长：2021年资产总额突破79亿元，三年增长15.6倍；完成营收51.2亿元，三年增长5倍；利润总额达13.5亿元，三年增长15.7倍；研发累计投入超10亿元，提前2年超额完成三年改革行动研发投入目标。
在不断深化企业体制机制改革过程中，南网数研院研制出我国首块具有完全自主产权的电力主控芯片；建成拥有全球最大行业样本库的人工智能平台；打造世界首个全网贯通、多节点部署的云平台……
打造“专精特新”作战军团
目前，南网数研院的国企改革进程仍存在诸多痛点，如内控合规体系和监督体系运作不够精细，企业阶跃式发展时期的风险防控精准性和有效性仍需提升，人力资源与核心能力尚未完全匹配，“三能”机制激活全员主观能动性的效用有待进一步发挥。
从2020年集团化改革1.0开始搭建公司治理体系、组织架构的框架，到2021年集团化改革2.0的优化提升，南网数研院提出了“四个重构”，即在业务协同、组织强化、治理授权、考核引导四个方面对集团架构和运作模式进行重构。
南网数研院创新规划部负责人陈柔伊表示：“公司需要做实经营主体，健全行权能力，才能更好地承接授权，让市场化机制更好地运转起来，释放经营活力。集团化2.0应运而生，在集团化1.0的基础上加快推动业务优化整合、补齐配强各类主体，从而适应集团规模的快速扩大和内外部客户要求的不断提升。”
由于内外部形势快速变化、数字化技术迭代升级、新兴商业与盈利模式不断涌现，对网内信息化企业的吸收合并持续开展，南网数研院业务布局不断向数字化前沿领域延展更新。因此，南网数研院亟待建立更优的业务协同机制和更能匹配核心能力的组织架构、生产组织，围绕“数字化转型战略支援部队和数字电网建设主力军”的定位，打造一批“专精特新”作战军团。
“新一轮的集团化改革围绕数字电网、数字运营、数字平台、数字产业‘四位一体’业务布局，整合出技术研发、专业开发、安全运行保障及营销客服四类主体。”陈柔伊表示，本轮集团化改革着重突出生产组织方式与管理机制优化，设计了与核心能力建设相适应的生产组织，引入OKR工作法发挥绩效导向作用，改革效果明显。
布局全方位“治理地图”
“随着改革的深入推进，需要纳入集团化管控的经营主体数量也随之增加。要实现规范高效的治理目标，就需根据不同类型主体的区域分布、功能定位、经营业务现状及历史条件，科学合理设计与之相适应的法人治理结构和权责分配模式，并且与集团制度图谱结合，同步落实各项管理制度的适配与承接关系。”南网数研院法规审计部负责人陈小丽表示，南网大数据公司作为南网数研院下属全资子公司，是国资委第二批“双百行动”试点企业，同时也是南网数研院公司治理改革的试点企业。公司探索以法人治理机制为主要抓手的改革路径，推动公司治理制度化、规范化、程序化，不断完善中国特色现代企业制度建设。“在历经2次股权调整、3次公司更名、3次战略调整的深化改革发展路上，我们坚持向改革要动力、向科学治理要核心竞争力，实现了企业治理水平及经营效益的双提升。”
据了解，南网数研院加强党的领导和建设，主要聚焦创新基层党建，探索不同类型经营主体的特色党建+治理+业务深度融合模式，创建形成一批党建业务融合典型示范，推动凝心聚力，营造干事创业、改革创新的良好氛围。
“在推动国企改革三年行动中，南网数研院集中发挥党建的引领和保障作用，建立健全‘支委会研究主责主业、党员大会建言献策、党员骨干带头攻坚、党群合力推动发展’工作机制，强化政治引领，凝聚改革力量。加强组织保障，坚持‘四同步’‘四对接’，根据改革变化，及时调整组织设置，配齐配强党建力量。同时不断推进标准化规范化建设，探索建立党支部参与基层治理模式。”南网数研院党建工作部负责人侯劭元说。
加快人才队伍“新陈代谢”
国企改革要改制，更要增强人才吸引力。在市场化用工和激励约束方面，不仅强调干部能上能下、员工能进能出，全面推行末位调整和退出机制，同时也要用好用活科技型企业激励政策，加大力度探索股权测激励，并持续丰富多维的中长期激励组合，打造覆盖面广、精准实施的激励组合拳。
据了解，2020年南网数研院子公司深圳数研院在完成企业改制后，迈出了市场化改革的强劲步伐，“在传统的薪酬体系中，往往以岗位为核心来确定员工的薪酬，实行岗位薪酬制，但随着公司改制完成，凝聚起了一批符合公司数字化发展的技术型人才，传统的薪酬体系与技术人才成长需要已不适应。”深圳数研院人力资源部主任王欣介绍。
在借鉴大量的市场经验后，深圳数研院大胆设计出“职位、能力、绩效”三位一体的市场化薪酬体系，坚持“为岗位价值付薪、为绩效表现付薪、为个人能力付薪”的付薪理念，积极探索收入分配制度改革，加大绩效激励力度，联量联效计酬，做实收入能增能减，真正实现多劳多得。
“入职时了解过‘薪酬+绩效’体系，但没想到效果会这么好。”2021年4月入职深圳数研院的段小松深有体会，“薪酬原本就足具竞争力，而在有较大绩效激励的宽带薪酬下，就算是同一批次进来的人，差距也能一下拉开。”在这种模式下，段小松通过良性竞争快速成长，被评为当年的企业“新人之星”。
如今，坚持市场化改革已成深圳数研院的共识。薪酬资源精准配置到价值创造的岗位和人员，在留人的同时，也起到了激励的杠杆作用，激发起人才的杠杆效应，让得到激励的人有动力，得不到激励的人有压力，很大程度上促进了企业人才队伍的“新陈代谢”，实现了“干多干少不一样，干好干坏不一样”。想在国企“躺平”的日子一去不复返了。
