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上一篇结束了湖山铀矿的采访，笔者一行返回斯瓦克普蒙德时已近傍晚，距离酒店不远处，一座兜售手工艺品的露天集市仍在营业。见有中国顾客，摊主们纷纷用中文热情地打起了招呼：“你好，中国朋友”“你们怎么知道我是中国人？”笔者一脸诧异地反问。“刚才你们一群人中，有人穿着斯科公司的工服，我猜你们肯定来自中国。”一名摊主边回答边将一只精致的木雕塞到记者手里，“中国朋友，打折，100元人民币就可以带走它。”
一番对话，让笔者想起了几小时前在湖山铀矿听闻的细节——穿着工服外出时常被人追问，斯科公司是否还在招人。
回到酒店餐厅，当笔者聊及湖山铀矿，服务员立马打开了话匣子：“湖山铀矿和鲸湾港一样有名，电视和报纸经常会有报道，我们的总统也常去那里视察。”
湖山铀矿之所以在纳米比亚享有超高的美誉度和知名度，原因不仅在于铀矿自身的规模足够大，更在于运营它的中国公司仅用短短三年时间就趟出了一条属地化运营的共赢发展之路——在湖山铀矿的采访中，几乎所有外籍员工都向笔者表达了这一观点，而这也是笔者一路走访下来的直观感受。
从运营模式看，湖山铀矿打破了外界对于中国企业“走出去”不善属地化经营的刻板印象。湖山项目是实业投资项目，这类海外项目的惯常操作是直接从国内派遣成建制的大型团队开发建设。但由于近年来国内人力成本持续攀升，大规模外派人力极不现实，加之纳米比亚政府对当地用工比例有明确要求，因此项目建设伊始即开启了国际化用工模式，根据实际需求高比例雇佣纳米比亚当地及其他国家员工，实现了从矿建到生产运营的属地化转型。在中国企业“出海”面临复杂国际环境的背景下，湖山项目无疑是一次十分有益的探索，为属地化经营打了个好样，具有极高的借鉴意义。
国际化管理工作、属地化用工势必会面临文化、语言和习惯的巨大差异，这也是长期制约我国企业海外经营取得实效的核心难题。在这方面，蔡于胜有过深入思考，他曾留学日本数年，研究过日本企业“走出去”的历史，特别是对不少日本企业一味重视技术输出、忽略文化融合而致败的案例印象深刻。结合公司现况，蔡于胜坚信，唯有解决好文化融合问题，赢得当地人的尊重，才能真正扎根纳米比亚。于是，在日常工作中，他除了钻研管理和技术，更将研究范围拓展至心理学、文化传播以及社区管理、公共关系等看似与企业经营“八竿子打不着”的领域。受其影响，湖山铀矿的中方员工无一例外都身兼数职，其中难度最大但收获也最大的兼职当属文化沟通员。采访结束时，蔡于胜甚至同笔者开起了玩笑：“记者最适合做企业文化专员，你们可以考虑来斯科公司，做一份更有挑战性的工作！”
湖山铀矿地处沙漠腹地，四围难觅生机，很难让人联想到这里会是一块文化融合的热土，但文化融合却又实实在在地在这里生了根、结了果，它无形地存在于一席谈话、一次派对、一场比赛、一轮培训、一项公益活动中，甚至一次简简单单的班前会。可正是这些看似“不务正业”的探索和尝试，让湖山铀矿变成了当地人耳熟能详的好项目，乃至中非合作的样板工程。
