履约马六甲（关注）

　　繁忙的马六甲海峡，多少年来见证了华人华裔奔波劳作的身影。如今，中国能建北方建投天津电建（以下简称“天津电建”）人又将在这部奋斗史中写下浓墨重彩的一笔——建设马来西亚柔佛州Track 4A 144万千瓦联合循环电厂（以下简称“柔佛电厂”）。

　　柔佛电厂的建设开创了天津电建国际业务的六个“第一”：第一次海外分支机构直面国际市场、第一次正面对接世界级工程管理公司、第一次真正全面执行国际标准、第一次签署纯属地在岸合同、第一次尝试下行分包全部属地化、第一次甲方直管到三级计划。

　　周波是项目经理。当他准备撸起袖子大干一番时，却发现面前横亘着“三座大山”。

　　首先是“工程大山”。项目场地狭小，各建构筑物布置紧凑，且当地降雨多，施工进度受到严重影响。同时，业主要求所有焊接、测量人员必须持有当地政府颁发的资格证书。

　　其次是“安全大山”。当地政府、业主和总包方对安健环管理的细致化程度远超欧洲国家。例如，搭设脚手架前需绘制图纸，并报送政府审批；进入开挖深度超过4米的受限空间，必须接受当地政府组织的安全培训，并配备属地持证的气体检测官，每隔2小时进行气体检测。“还有中马两国不同的执行标准也增加了困难，这是‘质量大山’。”周波说。

　　困难再大，大不过决心。管理团队进行了多次“头脑风暴”式的集中研讨。“看似高不可攀的国际标准，实际上更多的是对管理体系、施工程序、作业流程的严格遵守与全面落实，是西方管理重程序与东方管理重变通的差异。”现场经理侯军涛一语中的。

　　刻不容缓，项目管理团队决定化压力为动力，变挑战为机遇，重构国际化管理模式。“强化团队建设是切入点。”副总工程师栾景冈说，针对团队年轻精干、富有活力的特点，项目部主动学习对标现场同行单位的管理模式，吸收马来西亚工程建设的规范标准和要求，将学习思考、提升改进的成果应用、转化到履约过程。“我们经常与当地设计事务所开展有关标准转化的交流研讨、对比分析，以严格遵循新标准框架下的施工作业和工程验收程序。”

　　“强化履约能力是另一抓手。”副总工程师李佳补充道。“我们坚持以进度为龙头，充分利用有限空间，厘清作业关系，合理安排工序，同时做好与其他单位的统筹协调。” 按照马来西亚的要求，项目部聘用了一名青卡安全官、两名黄卡安全官、一名气体检测官、一名三级排架官，以指导相关工作。此外，项目部还根据当地签证政策，申请了适量的管理人员工作签和专家级技术人士工作签，满足了现场人力资源需求。

　　在工期紧、标准高、雨季长、资源缺等挑战面前，项目部先后完成了1号、2号油罐及除盐水罐等5个罐体基础、余热锅炉基础、汽机发电机基础、升压站门架基础混凝土浇筑等多个重要节点。当地时间11月12日，项目部受到当地职业健康安全管理部负责人的高度赞赏，获颁“百万安全工时”证书。