革故鼎新 去臃消肿

　　“虽然以前在班组长岗位上积累了一些经验，取得了一定的成绩，可如果不是长治供电公司出台了创新、科学的选人用人机制，我怎么会这么快就能得到晋升机会，希望大家也要更加努力。”11月4日，在国网山西长治供电公司二次运检室新近员工座谈会上，获得晋升机会的牛勇与大家分享道。

　　今年年初，牛勇在全公司数百名基层班组长中脱颖而出，被评选为劳动模范后的短短月余就被提拔为屯留县供电公司副经理。他的成长不是个例，在长治供电公司深入推进“三项制度”改革的进程中，制定完善了以激励机制为导向的选人用人机制，一大批像牛勇一样的年轻人才陆续涌现，为企业发展注入了新活力。

　　管理人员能上能下，从此工作有“奔头”

　　有为才能有位，牛勇对此感受颇深。他原来是长治供电公司二次运检室二次运维工。他创新意识强、业务能力高，创新项目填补了山西省内智能站安措票的空白，荣获长治供电公司创新大赛一等奖；他连续两年在山西省电力公司继电保护竞赛中均获得个人前三名的成绩。根据长治供电公司后备干部选拔模式，牛勇顺利走上了“上行”通道，成长为一名中层干部。

　　据了解，在干部选拔工作中，长治供电公司建立了“业绩考评占40%、民主推荐占40%、基层经历及个人荣誉上不封顶”的量化考评模式。在业绩考评中，该公司对个人考评同时关联所在单位的业绩进行考量，将重点指标排名前三位的县公司分管副经理、班股长，直接纳入后备干部考察。两年来，12名纳入后备干部考察的分管副经理和班股长有9人得到提拔重用。

　　“上行”通道体现了长治供电公司激发全员干事创业的信心，“下行”通道则更加展现了该公司创业有为的决心。长治供电公司加大管理人员考核力度，对安全职责落实不到位、重点工作严重滞后、业绩明显下滑、工作纪律松散等领导干部，按照“批评教育、诫勉谈话、亮黄牌、亮红牌”的模式，分年中、年末两次进行累计问责。三年来，累计问责97人次，2人受到“亮红牌”降级处分。对于基层供电所，该公司采用日通报、月考核制度，对年度排名靠后的站所长进行调离、降职或撤职，充分发挥绩效考核的刚性约束作用。

　　收入能增能减，从此赚得不一样

　　11月1日，长治供电公司人力资源部绩效考核专工收到有关责任部门发来的关于优质服务工作的考核奖惩明细。在这张明细中排名第一的营销副经理与排名最后的，当月收入比例相差6500元。

　　为充分发挥薪酬杠杆作用，长治供电公司以重点工作量化考评为切入点，建立“1+8”绩效考核体系，在全员绩效考核的基础上，对重点工作推动、同业对标、配网“三降”、优质服务、党建绩效、创新成果等8个方面实施专项考核，实现工资与单位及个人业绩双挂钩，绩效差距持续拉大。2017年，仅优质服务一项考核，分管营销副经理年收入差距就达3万余元。

　　“收入能增能减绝不是一句空话，适当的拉大薪酬差距，对各单位能起到良好的激励作用。员工树立起‘业绩是干出来的，钱是整出来的’的思想意识，从以前的‘等着干’转变为‘抢着干’。”长治供电公司人资部绩效考核专责说。

　　“不吃大锅饭”强化了员工的责任感，又激发了员工的积极性。更重要的是，有效的绩效考核机制确保了人才“进得来”，还能“留得住”。

　　员工能进能出，从此岗位不再“一辈子”

　　“如果连续两年绩效等级均为D，就不再续签劳动合同了。”“原来进了国企也不是‘铁饭碗’，劳动合同都不是终身制的。”11月5日，长治供电公司几名新入职劳动合同制员工讨论说。

　　员工能进能出，关键在能出。近年来，长治供电公司多管齐下，畅通出口，打破合同、身份终身制，提升人力资源整体效能。

　　“我们严格执行员工奖惩办法，打破原有的‘只进不出’的守旧状态，充分发挥考核指挥棒的作用，规范员工的日常考核，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁、培养培训等各方面，依据考核结果实行内部淘汰。对考核结果无法胜任工作的人员，进行转岗位培训，对不服从转岗或经培训仍不能胜任工作的人员，实行‘淘汰’机制，依照劳动法与其解除劳动关系。”长治供电公司人力资源部负责人介绍。

　　长治供电公司在“三项制度”改革中迈开了步子、趟出了路子，像一剂“强心针”，让企业的“血液”畅快地流动起来。该公司近三年同业对标保持全省综合标杆，在11个专业管理对标体系中，有10个指标从2015年的全省第三或第四名提升到全省第一名。